8.3. Інноваційне лідерство та інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства

Галузь, має свій життєвий цикл, у якому виділяються стадії зародження галузі, її росту, зрілості й спаду. У перші роки зміни в галузі (інновації) здійснюються динамічно, життєвий цикл товарів короткий. У міру розвитку галузі швидкість інновацій зменшується, а ріст підтримується збільшенням частки ринку. З досягненням зрілості темпи росту ринку зменшуються, конкуренція зростає, а прибутковість падає. Виходячи з моделі життєвого циклу, всі галузі можна розділити на три групи: інноваційні, або що розвиваються, зрілі й галузі, що переживають спад. Підприємства в цих галузях мають схожі стратегії, незважаючи на те що можуть провадити зовсім різні товари. При розробці стратегії перед підприємством будь-якої галузі встають такі проблеми: визначити, на якій стадії життєвого циклу перебуває галузь у цей момент; установити, чи можна щось почати, щоб сповільнити спад або прискорити підйом. У різних країнах одни й ті самі галузі можуть перебувати на різних стадіях життєвого циклу, ці розходження визначаються станом і динамікою місцевого ринку. Життєвий цикл галузі може мінятися під впливом попиту, розвитку конкуренції, появи й поширення нових знань, нових технологій виробництва, нових товарів-замінників, нових потреб, зміни галузевого оточення. Зростаючими галузями у світі в цей час є мікроелектроніка, комунікації й зв'язок, генна інженерія й біотехнології, інформатика й, безумовно, сфера послуг. Успіх у зростаючих галузях досягається завдяки інноваціям (новинкам) і наступальної стратегії. Інновації, у свою чергу, з'являються в результаті науково-технічного прогресу, використання традиційних технологій у нових галузях, виникнення нових особистих потреб, проблем навколишнього середовища, нових фінансових інструментів і інструментів керування ризиком тощо. Необхідно відзначити, що інноваційні підприємства є й у зрілих галузях. Але в інноваційних галузях практично всі підприємства є такими. Зростаючі, інноваційні підприємства зіштовхуються із двома головними проблемами. Як зробити нововведення рентабельним і швидко окупити витрати на нього; як уберегтися від послідовників, які, не витрачаючи таких більших коштів на розробку новинок, просто копіюють товари після їхньої появи на ринку.

Протягом року може бути організоване виробництво будь-якого виробу, якщо воно не захищено патентами або не має ноу-хау Підприємство — лідер на певному товарному ринку займає там домінуючу позицію, що визнають і його конкуренти. Часто лідер являє собою «крапку відліку» для конкурентів, які можуть використовувати кілька стратегій: атакувати лідера, імітувати його продукцію або уникати з ним зіткнень. У категорію лідерів попадають найбільш відомі фірми, такі, як IBM, Sony, Siemens, ЗМ, Kodak, Rank Xerox, Procter & Gamble.Фірми- Лідери мають загальну головну мету — зберегти лідируюче положення, причому намагаються домогтися цього двома можливими шляхами: захищаючись від нападаючих або намагаючись підсилити свої переваги. У цілому для інноваційних підприємств ефективна наступальна стратегія, хоча вони можуть скористатися й оборонною стратегією. Оскільки лідер звичайно вносить найбільший вклад у розвиток базового ринку, то для нього перспективна стратегія розширення глобального попиту, що спрямована на пошук нових споживачів товару, розширення сфери застосування або частоти використання товару. Подібна стратегія перспективна на початкових стадіях життєвого циклу товару при наявності великого потенціалу росту. Оборонна стратегія, спрямована на захист свого ринку й протидія найнебезпечнішим конкурентам, часто застосовується фірмою-новатором для захисту від конкурентів-імітаторів. При цьому використовуються різні шляхи й кошти контролю й захисту ринку, які дозволяють уникнути імітації товарів (поява товарів-підробок) і втрати конкурентних переваг:: патенти, ноу-хау, монопольне положення у виробництві яких-небудь компонентів виробу; інновації й технологічний розвиток з метою послабити позиції конкурентів; консолідація ринку за допомогою проведення інтенсивної політики збуту в сполученні з товарною політикою, спрямованої на охоплення різних сегментів ринку; конфронтація з конкурентами в неціновий і цінову конкурентну боротьбу тощо.

У світі постійно ведеться схована боротьба між фірмами-новаторами, що розробляють нові товари й послуги, і фірмами-послідовниками, які імітують, підробляють товари відомих фірм. Підприємство-лідер витрачає більші кошти на проведення науково-дослідних робіт, зіштовхується з більшим ризиком, тому що новинка може зазнати невдачі. Емпіричні дослідження західного ринку показують, що в середньому з 100 нових ідей лише 4—5 втілюються в нові товари або послуги, що мають успіх на ринку. У різний час зазнавали невдачі з новими товарами такі відомі фірми, як Ford, IBM і інші, що вклали в новинки величезні кошти й не зуміли їх окупити. Від ризику й пов'язаних із цим втрат застраховані фірми-послідовники, що імітують товари відомих фірм. Уважається, що ринок товарів-підробок практично не обмежений. Найчастіше покупці, що здобувають такі товари, усвідомлюють, що це імітація, вони психологічно готові до цьому, тому що оригінальні або фірмові товари їм «не по кишені». Дану психологічну особливість покупців широко використовують виробники країн Південно-Східної Азії (Китай, Таїланд і ін.), що знайшли в такий спосіб свою нішу на ринку. Многим китайським і іншим фірмам, що методично повторюють, що імітує товари відомих фірм, властив стратегія невідступного проходження за лідером за принципом «і я теж». Такі фірми має на меті мирного співіснування й усвідомленого розділу ринку. Досвід промислово-розвинених країн свідчить, що завоювати лідируючі позиції найчастіше виявляється легше, ніж утримати їх. Претенденти на лідерство можуть удатися до прямої атаки на лідера (найчастіше це стратегія невеликих венчурних фірм) або спробувати знайти й зайняти особливу нішу на ринку, не вступаючи з лідером у пряму конкуренцію. Так часто надходять японські фірми, прибігаючи до флангової атаки на лідера. Для цього, як правило, вибирається напрямок, де в лідера слабкі або погано захищені позиції. Класичним прийомом такої атаки є «атака через ціну», тобто пропозиція того ж товару, але по істотно більше низькій ціні. Втрати лідера у випадку прийняття зниженої ціни будуть залежати від його частки ринку: чим більше частка ринку, тим більше втрати. Для зменшення ризику втрат рекомендується додержуватися таких принципів: інновації повинні ґрунтуватися на стратегічному плануванні; підприємства повинні мати патенти, ноу-хау або інші переваги в області технології, що забезпечують міцні позиції на ринки; необхідний постійний обмін інформацією зі споживачами й експертами для своєчасного виявлення нових потреб і передбачення нових технологій, які можуть нести погрозу випускаються продуктам; важливо правильно оцінити час імовірної появи нового товару або послуги й час завоювання ринку цим продуктом, а також вирішити, коли саме вийти на ринок з новим конкурентоспроможним продуктом; інновації, поява яких пов'язане з потребами ринку, найчастіше мають більший успіх, чим інновації, що з'явилися в результаті науково-технічних досліджень, тому що в останньому випадку нерідко відсутнє детальне дослідження ринку.

Розподіл доходу від нововведення між компаніями-лідерами і їхніми послідовниками залежить від двох факторів: захищеності позицій лідера; правильно обраної цінової стратегії.

Найчастіше підприємства-лідери використовують цінову стратегію «зняття вершків», при якій спочатку на новинку встановлюють високі ціни, поступово знижуючи їх у міру насичення ринку. Така стратегія дозволяє окупити витрати на НДДКР, охопити різні сегменти ринку або категорії покупців, домогтися високого престижу якості товару, оскільки психологічно високі ціни в покупців часто асоціюються з товаром високої якості. Протилежною стратегією ціноутворення, що також можуть використовувати інноваційні підприємства, є стратегія низьких цін для завоювання ринку, або щен прориву». Найчастіше в такий спосіб установлюються ціни на технічно нескладні вироби, які легко можна скопіювати. Слід зазначити, що розробка стратегії інноваційного підприємства найбільш складна, тому що підприємство не може скористатися екстраполяцією минулих тенденцій, а має потребу в прогнозуванні майбутнього розвитку з використанням сценаріїв, методу Дель-Фи й інших підходів. Більше докладну інформацію про можливі стратегії таких підприємств можна одержати в книгах И. Ансоффа, Б. Твисса (Twiss), Р. Фостера (Foster) і інших авторів.

Основою інформаційної підтримки розвитку та інноваційних процесів є наявність, структурованість інформаційниих ресурсіви і сучасні інформаційно-комунікаційні технології, що забезпечують їхнє ефективне використання учасниками інноваційних процесів. Для інформаційного забезпечення стратегічного управліяння інноваційною діяльностю має значення науково-технічна інформація (НТІ). Функції інформаційного забезпечення інноваційної діяльності на території України можуть виконувати регіональні інформаційні органи, які входять до складу державної системи НТІ.

Державна ситема НТІ включає в себе: Державну науково-технічну бібліотеку України (ДНТБ), Український інститут науково-технічної та економічної інформації МОН України (УкрІНТЕІ), державні центри науково-технічної і економічної інформації (ЦНТЕІ) та підрозділи з питань науково-технічної інформації у складі вищих навчальних закладів (на базі колишніх ЦНТЕІ Вінниці, Луганська, Кіровограда та Херсона). Також працюють дві установи, які мають недержавну власність: Одеський інноваційно-інформаційний центр «ІНВАЦ» та ЗАТ «Харківський ЦНТЕІ».

Сукупний довідково-інформаційний фонд системи включає в себе опубліковані і неопубліковані документи, а також патентні і нормативну та методичну документацію, публікації у сфері науки, освіти, виробництва тощо. Електронні ресурси формуються на єдиній програмно-технологічній основі ресурсів НТІ. Частина електронних ресурсів державної системи НТІ розміщена на сайтах УкрІНТЕІ, ДНТБ, ЦНТЕІ та в локальних мережах цих установ.

В науково-практичних і науково-виробничих виданнях, та інших видань органів НТІ, системи НТІ, зокрема «Науково-технічна інформація», «Проблеми науки» проводиться узагальнення інноваційного розвиткук та наукових досліджень. Інформаційні органи системи НТІ в регіонах є важливою ланкою в системі інформаційного забезпечення управління науково-інноваційною діяльністю в Україні. В ЦНТЕІ створюються нові підрозділи, діяльність яких спрямована на забезпечення нових напрямів діяльності в науково-інформаційній сфері. Наприклад, з метою розвитку міжнародних зв’язків та інформаційної підтримки у запровадженні науково-прикладних розробок українських науковців, у складі Київського ЦНТЕІ створений відділ міжнародного науково-технічного співробітництва Національного інформаційного центру України зі співробітництва з ЄС у сфері науки та технологій. Запорізький та Львівський ЦНТЕІ виконують функції регіональних представників цієї організації. Для інформаційно-консультаційного забезпечення трансферу технологій у структурі Центрів формуються нові підрозділи. Львівський ЦНТЕІ працює над виконанням власного інвестиційного проекту «Розвиток інфраструктури підтримки науково-інноваційної та освітянської діяльності на базі Львівського ЦНТЕІ», в ході реалізації якого відпрацьовується модель трансформації державного регіонального ЦНТЕІ у мозковий центр європейського зразка, що здатний формувати проектні групи, и стати інтелектуальним ядром регіонального партнерського об’єднання.

Розглянемо інноваційну діяльність як систему з погляду обов'язкових вимог до забезпечення життєдіяльності будь-якої функціональної системи. Умовно її можна представити як сукупність структурних і функціональних складових, базованих на інноваційній політиці держави. Державна політика формується системою законодавчих нормативних методичних актів, які визначають правила роботи. Відповідно до цого організується інформаційно-аналітичне забезпечення інноваційної діяльності.

На інноваційному шляху розвитку економіки міняються мети й пріоритети. У цьому зв'язку й в існуючій системі НТИ потрібні зміни, потрібно адаптувати її діяльність до нових завдань і цілям. Для цього виділяються пріоритетні напрямки розвитку системи НТІ, які забезпечать переорієнтацію інформаційної діяльності на сприяння розвитку інноваційної сфери: формування інформаційних ресурсів під нові цілі; розвиток аналітичної складової; формування системи науково-технічної експертизи.

До вже здійснюваних основнх напрямів переорієнтації існуючої системи під вимоги інноваційного шляху розвитку економіки можна віднести наступні:

1. Протягом декількох років УкрИНТЕІ проводить відповідно до постанови Кабінету Міністрів аналіз результативності наукової діяльності. Аналітичні довідки щодо результатів виконання досліджень і розробок лягають в основу рекомендацій для вищого органа керування — Кабінету Міністрів, частина з них уже знайшли відбиття в нормативних актах.

2. Чинне законодавство України передбачає необхідність прогнозування пріоритетних напрямків розвитку науки й техніки й інноваційної діяльності. Цієї мети служить Державна програма науково-технічного й інноваційного розвитку, де наш інститут є одним зі співвиконавців, і саме по частині інформаційно-аналітичного забезпечення, для якого створюються бази даних експертів і експертних висновків.

3. При формуванні інформаційних ресурсів для забезпечення інноваційної діяльності зроблений крен убік оцінки наукових результатів з позицій їхнього економічного призначення.

У цей час у системі НТІ створюються бази даних, які націлені на інноваційну діяльність, такі як: база даних технологій і їхнього трансферу; база даних науково-технічних досягнень; база даних експертів науково-технічної продукції; база даних номенклатури інноваційної продукції.

Стратегічний аналіз дає змогу формувати інформаційно-аналітичне забезпечення управлінського процесу, яке дає змогу зменшити рівень невизначеності при прийнятті та реалізації стратегічних рішень.

Стратегічний аналіз інноваційного розвитку підприємства може здійснюватись окремими підрозділом підприємства або консалтинговою фірмою за попередньо укладеним договором. Об’єктами стратегічного аналізу інноваційної та інвестиційної діяльності є: інноваційний потенціал та інвестиційна привабливість підприємства; зовнішнє середовище; інвестиційні та інноваційні стратегії підприємства; стратегічні управлінські рішення щодо інвестиційної та інноваційної діяльності; взаємозв’язки та взаємодія вищезазначених категорій тощо. Стратегічний аналіз інноваційної діяльності підприємства може здійснюватися за такими етапами (рис. 8.1):

Рис. 8.1. Модель здійснення аналізу стратегій інноваційної діяльності підприємства

Використання моделі стратегічного аналізу інноваційної діяльності підприємства дає можливість підвищити оптимальність прийнятих відповідних стратегічних управлінських рішень та ефективність їх реалізації.

Контрольні питання

1. Дайте визначення технопарку.

2. Дайте визначення технополісу.

3. Охарактеризуйте роботу науково-технічних центрів.

4. Охарактеризуйте роботу бізнес-інкубаторів.

5. Охарактеризуйте роботу творчих брігад.

6. Охарактеризуйте роботу венчурних фірм.

7. Охарактеризуйте роботу стратегічних альянсів.

8. Охарактеризуйте роботу тимчасових наукових колективів.

9. Охарактеризуйте роботу бутлегерів.

10. Дайте визначення інноваційного лідерства.

11. Охарактерізуйте Інформаційно-аналітичне забезпечення стратегічного управління інноваційним розвитком підприємства.