2.2. Типологія стратегій інноваційного розвитку підприємства
Інноваційна стратегія одержала визнання у якості одного з основних засобів досягнення цілей організації в умовах високого рівня невизначеності очікуваних результатів, інвестиційних ризиків проектів. Інноваційні стратегії підрозділяються на спеціальні, серед яких: про-дуктові, функціональні, ресурсні й організаційно-управлінські (рис. 2.1). Базові чи еталонні стратегії розвитку є універсальними. Вони складаються зі стратегії інтенсивного, інтеграційного і диверсифікованого розвитку. При інтенсивному розвитку відбувається прискорене нарощування потенціалу підприємства за рахунок кращого використання внутрішніх і зовнішніх можливостей. Інтеграційний розвиток пов’язаний з організаційно-управлінськими інноваціями і спрямований на структурні перетворення. Метою диверсифікованості є створення нових продуктів і технологій на додаток до існуючих, а також використання нових джерел ресурсів, розвиток нових ринків.
Різноманіття конкурентних стратегій і організаційних форм суб’єктів, що хазяюють, обумовило створення безлічі стратегічних позицій і варіантів для вибору конкурентних стратегій інноваційного характеру. Орієнтування в цьому просторі рішень і відповідність новій ринковій структурі припускає адекватну оцінку свого положення в ній.
Рис. 2.1. Види базових стратегій
Комплексна система стратегій зростання і розвитку великого економічного підприємства, як правило, містить три рівні прийняття управлінських рішень:
1) загальний або корпоративний;
2) конкурентний або виробничо-господарський;
3) операційний або функціональний.
Загальна, або корпоративна стратегія ставить метою визначення напрямку розвитку підприємства в цілому. Виробничо-господарські стратегії описують спосіб досягнення конкурентних переваг за кожним основним напрямком господарської діяльності на рівні підрозділів. Функціональні стратегії конкретизують дії відділів і служб (виробництво, маркетинг, фінанси, НДДКР, персонал) з досягнення загальної і конкурентної стратегій в оперативному режимі часу.
Різновиди загального корпоративного розвитку в системі стратегій зводяться до трьох основних типів: зростання, стабільність і скорочення. Стратегія зростання спрямована на розвиток найбільш перспективних з довгострокової точки зору сфер господарювання підприємства. Стратегія стабільності припускає зосередження і підтримку існуючих напрямів бізнесу. Стратегія скорочення застосовується в умовах сформованих зовнішніх кон’юнктурних або внутрішніх структурних причин, що привели підприємство до критичної ситуації.
В існуючій системі стратегій виведення на ринок нових продуктів і послуг на основі впровадження продуктових і технологічних інновацій відноситься до стратегій зростання. Це означає, що в корпоративному плані стратегії інновацій не надається пріоритетного значення. Дана стратегія ототожнюється з виробничо-господарським, а не корпоративним менеджментом. Така система ієрархії корпоративних напрямів зростання приводить у даний час до того, що на більшості підприємств на освоєння інновацій виділяється недостатньо ресурсів, тому ця стратегія продовжує вважатися додатковою і не відноситься до основної. Наслідком цього є те, що потенціал нових технологій використовується неповноцінно і збільшується технологічне відставання підприємств.
Такий підхід до декомпозиції стратегій характерний для індустріального і постіндустріального укладу економіки і не є прийнятним для сучасних ринкових умов, коли економічне зростання підприємств визначається в основному використовуваними базовими технологіями. Трансформація економічного середовища, як було вже доведено, обумовлює необхідність посилення ролі стратегії інноваційного розвитку в корпоративному плані. Рішення цієї задачі можливо за умови включення до складу корпоративних стратегій такого окремого напряму розвитку, як інноваційний.
Виникає необхідність в інформації про те, наскільки внутрішньофірмові науково-виробничі, технологічні, кадрові й організаційні ресурси відповідають поточним ринковим потребам, і що можливо почати для досягнення такої відповідності в доступному для огляду майбутньому, при чому з обліком мінімалізації витрат. Тому першою задачею аналітика є ідентифікація підприємства за типом його стратегічної конкурентної поведінки, з метою використання у процесі ухвалення рішення багатого арсеналу методичних напрацювань і практичного досвіду.
У ході рішення задачі істотну роль покликані зіграти теоретичні розробки економістів, що закладають науково-методологічні основи проектування конкурентоздатних промислових структур. Фундамент при цьому складає так званий біологічний підхід до класифікації конкурентної поведінки, запропонований російським ученим Раменським Л. Г., і використовуваний фахівцями для класифікації компаній і відповідних конкурентних стратегій. Відповідно до цього підходу стратегічну поведінку можна підрозділити на чотири види:
1) віолентне, характерне для великих компаній, що здійснюють масове виробництво, що виходять на масовий ринок зі своєю або придбаною новою продукцією, що випереджають конкурентів за рахунок серійності виробництва й ефекту масштабу. На Україні до них можна віднести великі комплекси оборонної і цивільної промисловості;
2) патієнтне, яке полягає у пристосуванні до вузьких сегментів широкого ринку (ніш) шляхом спеціалізованого випуску нової чи модернізованої продукції з унікальними характеристиками;
3) експлерентне, що означає вихід на ринок з новим (радикально інноваційним) продуктом і захопленням частини ринку;
4) комутантне, що полягає у пристосуванні до умов попиту місцевого ринку, заповненні ніш, з тих чи інших причин незайнятих "піолентами" і "латієнтами", освоєнні нових видів послуг після появи нових продуктів і нових технологій, імітації новинок і просуванні їх до найширших прошарків споживачів.
Автором позначень типів фірм, асоційованих за конкурентною поведінкою з тваринним світом ("лисиць", "мишей", "левів" і т. д.), є швейцарський експерт X. Фрізевінкель. Класифікації Раменського Л. Г. і X. Фрізевінкеля органічно сполучаються між собою (табл. 2.4).
Таблица 2.4