3.5.3. Этапы подготовки предприятия к рыночной деятельности. Виды рыночной стратегии предприятия. Стратегии проникновения на рынок, развитие рынка, разработки товаров, диверсификация

Формирование рыночной стратегии организации начинается со стратегического анализа внешней и внутренней среды предприятия, стратегического позиционирования предприятия в бизнес-пространстве и маркетингового мониторинга потребительского рынка. В настоящее время существует большое разнообразие моделей, методов и инструментов для анализа и оценки поведения потребителей. Результаты мониторинга потребительских предпочтений позволяют выявить:

- реальную обстановку на конкретном потребительском рынке и основные тенденции его развития;

- основные потребительские типы, которые в стратегической перспективе могут быть взяты производителями в качестве базовых целевых сегментов и послужить основой для дифференциации продуктовых групп, ориентированных на узкие сегменты;

- совокупность стратегически перспективных и не перспективных продуктов;

- отдельные виды продуктов, которые должны быть исключены из производства в стратегической перспективе;

- «образ» отдельных видов продуктов, которые должны быть в кратчайшие сроки разработаны и выпущены в производство.

В структуре маркетингового мониторинга потребительского рынка необходимо наличие двух основных элементов:

‑ мониторинга потребительских предпочтений;

‑ диагностики основного конкурентного окружения.

Исследование показывает, что точный анализ и выявление целевого потребителя невозможно без системного анализа внешней и внутренней среды организации.

В этом ключе наиболее подходящим инструментом стратегического анализа макросреды является PEST-анализ, проведение которого по четырем основным группам факторов (политике, экономике, социуму, технологии), характеризующих воздействие внешней среды на предприятие, позволяет выявить тенденции изменений в ней, которые могут быть либо угрозой, либо стратегической возможностью бизнес-успеха. Однако при проведении PEST-анализа необходимо учитывать специфику предпринимательской деятельности реального предприятия, дабы выявить более конкретный набор ключевых факторов, тонко влияющих непосредственно на его деятельность.

Стратегический анализ микросреды лучше всего проводить при системном взаимодействии уже широко распространенного в практике российского предпринимательства SWOT-анализа и новейшего производного аналитического SNW-анализа.

Для проведения SWOT-анализа отправной точкой является определенная последовательность заполнения матрицы, которая осуществляется в два этапа: на первом проводится характеристика ближней макросреды фирмы, на втором – с учетом результатов проведения первого этапа заполняется та часть матрицы, которая отражает состояние внутренней среды фирмы.

Таким образом, сначала детализируются возможности, исходящие из внешней среды, принимая в расчет результаты проведенного ранее PEST‑анализа, затем рассматриваются угрозы, исходящие из внешней среды, основываясь на результатах анализа первого этапа, выявляются реальные сильные и слабые стороны самого предприятия. Стратегический анализ внутренней среды при данном подходе, помимо основных позиций, четко фиксирует ситуационное среднерыночное состояние, своеобразную нулевую точку конкуренции, которая при заполнении SNW-матрицы позволяет расположить интегральную качественную оценку соответствующей конкретной позиции внутренней среды в данной конкретной ситуации относительно ее данного ситуационного среднерыночного состояния.

Системность взаимосвязи трех основных инструментов стратегического анализа (PEST, SWOT и SNW) означает, что исследование внешней среды организации проводится в тесном методическом, информационном и организационном единстве с анализом ее внутренней среды.

При этом конкретным производителям продовольственной продукции немаловажно учитывать то обстоятельство, что в последнее время на рынке отечественных продуктов питания происходят качественные изменения, о чем свидетельствуют исследования, подтверждающие все более укрепляющееся в сознании российских потребителей мнение о том, что продукция отечественного производства лучше в сравнении с импортируемой.

Такого рода «аванс» со стороны потребителей на укрепление рыночных позиций отечественных предприятий должен найти свое отражение в рыночной стратегии, в частности, в продуктовом профиле предприятия.

Использование предлагаемой типологии будет достаточно эффективно для разработки продуктового профиля предприятия, работающего на продовольственном рынке. Общим требованием в этом случае является необходимость сбалансировать два взаимообусловливающих направления:

- разработку ассортимента, наиболее полно отражающего производственный профиль предприятия и нацеленного на оптимальную загрузку производственных мощностей;

- разработку ассортимента, наиболее полно удовлетворяющего дифференцированные запросы различных категорий потребителей.

Априорная цель продуктового профиля предприятия – обеспечение соответствия между структурно-ассортиментным предложением продукции и спросом на нее.

Продуктовая стратегия разрабатывается на основе сбалансированного по всем ключевым компетенциям продуктового профиля предприятия, и включает в себя все основные аспекты ее разработки, производства, продвижения и сбыта по каждой номенклатурной единице продукции.

Рыночная стратегия – это мозг бизнеса, который выбирает цели, направления действий и необходимые для этого ресурсы. Многие приравнивают маркетинговую стратегию к рыночной – это ошибка. Маркетинговая стратегия подразумевает тот же выбор цели, действий и ресурсов, но для проведения маркетинговых исследований. То есть для исследований рынка, потребителей (их потребностей) и конкуренции. А исходя из полученных результатов, организация составляет рыночную стратегию, и отвечает на вопросы: «какой продукт реализовывать?», «какой продукт прекратить закупать?», «во что превращать организацию?» и «что для этого требуется?». Для решения этих вопросов, бизнесмену предлагается 3 области, с помощью которых можно выработать подходящую стратегию.

Первая область подразумевает выбор определенного сегмента рынка. Для того, чтобы охватить большинство потребителей, нужно проводить огромные маркетинговые и рекламные мероприятия, а если сосредоточиться на отдельном сегменте, то затраты на труд и средства сокращаются в разы. При этом, если ваше предложение совпадает с возможностями (чаще всего финансовыми) потребителей, и точно выбран период времени, когда ваш продукт необходим, то бизнес начнет стремительно набирать обороты, к чему тоже нужно быть готовым, чтобы не упустить возможность.

Вторая область связана со снижением издержек организации. Для этого необходимо качественно усовершенствовать производство и реализацию продукции компании, чтобы низкими ценами заманить большую долю потребительского рынка. Плюс здесь еще в том, что отсутствует необходимость в маркетинговых исследованиях, что заметно сократит расходы компании.

Наконец, третья область. Рыночная стратегия здесь направлена на завоевание лидерства на рынке, специализируясь в производстве одного определенного продукта. К примеру, вы продаете компьютерную технику. Но реализуете не все что с ней связано (ноутбуки, мониторы, принтеры, мышки), а, скажем, только ноутбуки. В глазах потребителей ваша организация будет выглядеть как специалист в этой области, что, несомненно, сказывается на репутации. После долгой работы по совершенствованию качества вашего продукта, дизайна и сервиса в целом, вы можете превратить свою компанию в бренд.