Теоретичне завдання

1. Проаналізувати поле сил опору змінам.

2. Виділити чинники швидкості поширення інновацій згідно Е. Роджерсом.

3. Визначити нормативну базу зниження опору змінам.

4. Визначити нормативну базу підтримки новаторства і раціоналізаторства в Україні.

Практичні завдання

Завдання 1.

Зробіть графік та охарактеризуйте основні фази поширення нововведень.

Завдання 2.

Розробіть рекомендацій зі зниження опору інноваціям на підприємстві, на якому ви проходили практику.

Завдання 3.

Побудувати карту сил впливу на процес змін.

Завдання 4.

Теми для рефератів:

1. Співвідношення здорових критичності, самостійності мислення з нездоровим скептицизмом і консерватизмом.

2. Шляхи подолання консерватизму персоналу.

3. Особисті та соціально-політичні причини опору змінам в організації.

4. Формування мотивації працівників до інновацій

5. Внутрішньоорганізаційні форми підтримки новаторства на підприємстві.

Основна література до змістового модуля: ( 4, 11 ).

Додаткова література до змістового модуля: (1,2, 4, 5).

Тема 7. Структурні зміни Загальні відомості та вказівки

Під структурними змінами, розуміють зміни у взаємному розміщенні еле­ментів соціально-економічної системи., тобто сукупності компонентів підприємства і зв'язків між ними. При цьому залежно від виду зв'язків розрізняють:

- адміністративно-господарську структуру, яка відбиває вертикальні зв'язки адміністративного підпорядкування, господарського включення і фінансових взаємин між підрозділами різних ієрархічних рівнів підприємства;

- виробничу структуру, що відбиває сукупність горизонтальних предметно-технологічних стосунків між виробничими підрозділами;

- структуру системи управління, яка відбиває стосунки лінійних і штабних повноважень і комунікацій менеджерів і ланок різних рівнів системи управління.

Успіх управління інноваціями залежить від організаційної моделі підприємства загалом та підрозділів, які безпосередньо є відповідальними за нововведення. Оскільки важливішою проблемою є комплектування спеціалістами і встановлення організаційної форми роботи, то необхідно вибрати організаційну структуру управління. Організаційна структура управління є сукупністю взаємопов'язаних ланок управління, розташованих на різних рівнях.

Найпоширенішим підходом до формування підрозділів є функціональний, при якому фахівці однієї спеціальності об'єднуються у функціональні підрозділи. Проте функціональна структура у чистому вигляді не застосовується, адже управління здійснює лінійний керівник через групу підпорядкованих йому функціональних керівників, кожний з яких має право управління підрозділами в межах повноважень. При її використанні забезпечується високий потенціал колективної роботи і мотивації фахівців. Така організаційна структура забезпечує компетентне керівництво стосовно кожної управлінської функції. Проте оперативність управління може уповільнюватися внаслідок узгодження рішень міжфункціонального характеру.

Взаємодія на рівні "підрозділ — підрозділ" реалізується за допомогою дивізійних, проектних і матричних структур. Характерною рисою дивізійної структури є створення функціональних органів менеджменту в рамках відносно самостійного підрозділу — департаменту, відділення, дочірнього підприємства, філії. Штаб здійснює планування і розподіл основних ресурсів, а підрозділи ухвалюють оперативні рішення і відповідають за кінцевий результат та одержання прибутку. Недоліки дивізійних структур (зростання управлінського апарату, конфлікти між підрозділами за розподіл фінансових і матеріальних ресурсів) долають в організаціях, побудованих іншим чином.

Матрична структура відповідає програмно-цільовому характеру проектної діяльності . Для інноваційних заходів створюють тимчасові проектні групи, які очолюють керівники проектів. Наявність напівавтономних груп, які формуються для конкретного проекту, уповноважених одержувати ресурси, визначає організацію праці, якість продукції, проведення інновацій, іноді — навіть приймання па роботу.

Матрична структура дає змогу гнучко маневрувати людськими ресурсами за рахунок їх перерозподілу між проектами, водночас зберігаючи адміністративну приналежність до відповідних функціональних відділів. Тобто, матричний принцип взаємовідносин взаємопов'язаний з функціональною структурою. Повноваження між керівником проекту та функціональним менеджером розподіляються таким чином: перший визначає завдання, методи, засоби вирішення і термін виконання, а другий — склад групи від свого підрозділу. За кіпцеві результати проекту, включно з витратами коштів, часу і якістю виконання відповідає керівник проекту. З огляду на це, повинні бути налагоджені чіткі горизонтальні комунікації. За таких умов матрична структура дуже гнучка, повністю спрямована на нововведення, забезпечує високу ефективність роботи, незначні терміни розробки і оперативність роботи.

Проте є й певні недоліки. По-перше, порушується принцип ефективного менеджменту — єдність розпорядництва. Виконавець у матричній структурі підпорядковується двом керівникам: безпосередньому керівнику структурного підрозділу і керівнику проекту. По-друге, може відбуватися перевантаження функціональних підрозділів, якщо одні й ті самі працівники потрібні для виконання різних проектів. Цю проблему можна вирішити за допомогою ефективнішого стратегічного планування, визначення пріоритетів за цілями та бюджетування фінансових ресурсів. Найдоцільніше використовувати управління інноваційними процесами на основі матричної організаційної структури на підприємствах, де наявна велика номенклатура продукції, яку часто необхідно оновлювати відповідно до запитів ринку.

Другим типом структури для інноваційної діяльності є проектне управління. Воно дещо схоже на матричну, адже для вирішення конкретного завдання створюється спеціальна робоча група, яка може проіснувати недовго. При цьому відповідний персонал повертається у свої підрозділи. Для реалізації цілей інноваційного розвитку створюється спеціальний підрозділ, що займається винятково питаннями стратегії, а керівники проектів зосереджуються на виконанні конкретних завдань.

З погляду ефективності менеджменту, проектне управління краще за матричне: підпорядкування кожного працівника лише одному керівнику, дотримання норми керованості, раціональний розподіл повноважень і відповідальності між рівнями управління, що сприяє чіткому поділу праці, запобіганню дублювання в роботі тощо.

Нині у сфері високих технологій і динамічних галузях з'являються організації едхократичного типу (грец. айпосгасу — влада знань, компетенції). По-суті, це проектний тип для виконання складних і нестандартних робіт, влада базується не па формальних ієрархічних відносинах, а на знаннях і компетенції. Оскільки діяльність має творчий характер, надасться велика свобода дій, цінується вміння вирішувати проблеми, винагорода колективна, фінансові ресурси розподіляють зверху.

Отже, найпоширенішими типами організаційних структур, які здійснюють інноваційні заходи, вважаються матрична та проектна організації. Перш ніж обрати певний тип структури, необхідно визначити завдання організації для дослідницьких підрозділів у короткостроковій та довгостроковій перспективах, склад спеціалістів, потрібно налагодити плідну співпрацю між ними. Треба відзначити також необхідність належно організованих комунікацій як важливої умови раціонального менеджменту інноваціями для досягнення цілей та створений сприятливих соціально-психологічних умов.