38.)Структура и динамика конфликта.

В конфликтологии обычно выделяют следующие основные структурные элементы конфликта:

•участники конфликта ,конфликтующие стороны, состав которых может быть весьма разнообразным. Это могут быть отдельные люди и социальные группы, причем в групповом конфликте группа, как правило, выступает как единый социальный организм, имеющий определенные социально-психологические характеристики. Принято выделять основных и неосновных участников конфликта. Основные участники конфликта являются его главными действующими лицами, и противоречие именно их интересов является основой противоборства.

Неосновные (косвенные) участники играют второстепенную роль в возникновении и развитии конфликта, в связи с чем их иногда называют «третьей стороной». К неосновным участникам конфликта могут относиться сочувствующие лица, подстрекатели, посредники и так называемые невинные жертвы, случайно оказавшиеся в зоне конфликта.

•совокупность причин конфликтов, определяющих его содержание. Все причины конфликта могут быть представлены как объективные и субъективные, или социальные и психологические.

Объективные, или социальные, причины конфликта — это экономические и духовные противоречия социальной жизни, различные недостатки в планировании, организации, стимулировании, допускаемые руководителями разных уровней. Самым надежным средством исключения разрушительных конфликтов, вызванных этими причинами, является социальная, гуманитарная направленность управленческой деятельности, использование мягких, демократических схем управления.

Субъективные, или психологические, конфликты, хотя и вызываются сугубо психологическими причинами, могут быть весьма разрушительными. Универсальным способом предотвращения всех конфликтов, особенно психологических, может быть только последовательное проведение руководителем линии на укрепление универсального сотрудничества, отношений взаимовыручки, что является задачей комплексной, включающей в себя методы социально-психологического, организационного и морально-этического характера.

Таким образом, руководитель должен учитывать, что зона разногласий конфликта подвижна, динамична и с ее сужением, исчезновением угасает и конфликт.

Вместе с тем нужно уяснить, что определить истинную зону разногласий непросто, поскольку любая конфликтная ситуация носит двоякий характер: она включает в себя, с одной стороны, определенную совокупность действительно существующих причин, а с другой стороны — субъективную оценку конфликтующими сторонами этих причин, некий идеальный образ конфликта, который часто оказывается весьма далеким от реальности. Отсюда еще одной задачей руководителя является сближение мнений сторон в оценке сложившейся ситуации, создание единого правильного образа конфликта путем использования всей необходимой для этого объективной информации.

Только на основе полной и всесторонней информации возможно понимание мотивов конфликтующих сторон, т.е. тех мыслей и чувств, которые побуждают их к конфликтным действиям.

Эта мотивация всегда оказывается комплексным результатом потребностей, интересов, мнений человека, т.е. производной от уровня его общей культуры. Таким образом, именно общая культура людей определяет и цели, и методы конфликтного взаимодействия как отдельных людей, так и организаций.

В конфликтологии исследуются не только основные компоненты структуры конфликта (участники, причины, образ конфликта, конфликтные действия и т.д.), но и динамика конфликта, его основные этапы, продолжительность которых может быть разной, но последовательность которых всегда неизменна.

ПЕРВЫЙ ЭТАП характеризуется как предконфликтная ситуация или латентный, скрытый этап вызревания конфликта. Применительно к обществу в целом его называют революционной ситуацией. На этом этапе происходит осознание возможности конфликта хотя бы одним из его потенциальных участников. Такая ситуация, например, может складываться в связи с угрозой увольнения части сотрудников организации в связи с ее предстоящим техническим переоснащением. Это влечет за собой значительные эмоциональные переживания людей, изменение их настроения, ограничение контактов. На этом этапе могут появляться отдельные недоброжелательные высказывания, но открытых конфликтных действий еще нет. Своевременное осознание и оценка предконфликтной ситуации — важнейшее условие ее оптимального разрешения и предотвращения возможного конфликта. В приведенном примере такие действия могут состоять в своевременном сообщении о подготовленных администрацией мероприятиях по переквалификации работников с целью сохранения за ними рабочих мест.

Если подобных мер не предпринимается, наступает второй этап развития конфликтной ситуации, когда предконфликтная ситуация превращается в открытый конфликт. Начало противоборства становится очевидным, проявляясь в открытых действиях. Каждая из сторон открыто заявляет о своих позициях и выдвигает требования. В ход пускаются не только дозволенные, но и недозволенные приемы давления на оппонента, который с этого момента рассматривается не иначе как «противник», «враг». Как правило, на объективные причины накладываются психологические составляющие противоборства, что еще более усугубляет ситуацию. Каждый из субъектов конфликта старается привлечь на свою сторону как можно больше союзников и использовать как можно больше средств давления на другого.

Третий этап — кульминация конфликта. Для этой стадии характерны крайнее обострение всех породивших конфликт противоречий и мобилизация всех возможностей для успешного завершения противоборства. Осуществляются демонстрация силы, а иногда и ее применение. Вместе с тем этот высокий накал борьбы вызывает и осознание необходимости прекращения противоборства. Начинается активный поиск путей разрешения противоречий. Иногда для оказания помощи в завершении конфликта приглашаются посредники.

Четвертый этап — разрешение конфликта. Именно здесь становится ясной цена конфликта, стоимость материальных, временных и психических потерь. Эти потери могут выражаться и в снижении престижа, и даже в развале организации. Однако, как уже говорилось, конфликт может принести и выгоды, приобретения: при позитивном разрешении он может высвободить силы его участников для позитивных дел, расширить поле их деятельности, сделать ее более многообразной, наладить использование всех имеющихся ресурсов в конструктивных целях, в соответствии с задачами организации. Выяснение цены конфликта помогает своевременно принять решение о выходе из него до того момента, когда эта цена станет чрезмерной.

Руководитель в конфликтной ситуации должен решать две взаимосвязанные задачи:

• постоянное, заблаговременное осуществление профилактики конфликтов путем создания в организации атмосферы сотрудничества. Это работа долговременная, систематическая, требующая большого терпения, затрат времени и энергии, но шансы на ее успех достаточно велики;

• при возникновении конфликта принять все необходимые меры к его регулированию и конструктивному разрешению. Шансы на успех здесь значительно сокращаются, поскольку на этом этапе включаются и активно воздействуют на поведение людей иррациональные импульсы.

При решении этих задач руководитель должен учитывать некоторые ее особые трудности. Они связаны с тем, что ему приходится иметь дело с неявными, скрытыми явлениями, чувствами, взаимоотношениями людей, которые проявляются не столько на вербальном, сколько на Трудноразличимом невербальном уровне, особенно на первом этапе развития конфликта.