3 Организационная структура банка
3.1 Факторы, определяющие структуру банка
На организационную структуру банка оказывают воздействие следующие факторы:
Размеры банка.
Наличие персонала банка.
Универсальное или специализированное направление деятельности.
Задачи экономии затрат и нагрузка персонала.
На структуру банка, прежде всего, влияют его размер, численность персонала. Большой банк объединяет значительную массу сотрудников (рисунок 3.1). Например, в 1995 году из ста крупнейших коммерческих банков России около трети имели в своём составе в среднем более 20 филиалов, у 60 % которых число сотрудников превышало 500 человек, а у отдельных крупных банки – более 2 тысяч. В этих условиях количество отделов и управлений в них довольно велико. В малом банке может не быть специальных отделов и тем более управлений, которые характерны для крупного банка. В нем работает ограниченная группа людей, которые могут быть объединены в основные отделы (например, кредитный, операционный, бухгалтерия).
Структуру банка во многом определяет наличие высококвалифицированного персонала. В ряде случаев банки не могут расширяться и создавать полнокровные структурные подразделения из-за нехватки обученных кадров, обладающих знаниями ведения соответствующих операций. Такой процесс наблюдается в современных условиях, когда число банков возрастает. Например, в 1990 году, в России работало 224 коммерческих и кооперативных банка, а к началу 1995 года — уже более 2500, т. е. выросло почти в 11 раз. Банки в странах СНГ столкнулись с такими же проблемами. Естественно, при существующей учебной базе невозможно обеспечить адекватный прирост численности банковских специалистов.
Основополагающее влияние на структуру банка оказывает уровень его универсализации или специализации. Если банк провозглашает себя универсальным, то он неизбежно должен создавать в своей структуре ряд специальных подразделений (отделов, секторов, групп), способных оказывать многообразные виды банковских услуг.
Рисунок 3.1 – Организационная структура управления крупного банка
Специализация банка на определённом виде деятельности избавляет его от выполнения ряда операций и соответствующего формирования отдельных подразделений аппарата управления. С другой стороны, такая специализация требует от него расширения тех отделов и управлении, которые призваны регулировать круг операций, соответствующий роду его деятельности.
Важным условием формирования структуры банка является экономия затрат, необходимость загрузки банковского персонала. Банк является коммерческим предприятием, он работает в интересах получения прибыли. Он не может набирать излишний персонал, что увеличивает общие расходы по оплате труда. Банк должен нанять такое число банковских работников, которое было бы достаточно для выполнения соответствующего объёма работ и обеспечивало бы нормальную загрузку персонала.
Конечной целью формирования структуры банка является эффективность управления всем комплексом деятельности банковских служащих, достижение рентабельности. С учетом данной цели банковская структура не может быть застывшей, напротив, она должна видоизменяться, быть подвижной.
Во-первых, банк должен постепенно приспосабливать свою структуру к той, которая должна быть создана согласно стратегии его развития. В сложившейся структуре необходимо заложить контуры тех отделов, управлений, секторов, которые должны быть созданы в интересах реализации стратегических задач развития банковской деятельности. Группы сотрудников могут первоначально формировать отдельные секторы, затем отделы и (при необходимости) управления.
Во-вторых, подвижность структуры может быть вызвана изменением текущих задач. Анализ банковского рынка может четко обозначить нерентабельность развития одних и высокую рентабельность других операций. Это должно привести к сокращению (иногда и полному свертыванию) деятельности одних отделов и серьезному расширению функций других подразделений.
Рассмотрим основные виды организационных структур. Генри Минцберг (Mintzberg) предложил выделять в структуре организации пять элементов: стратегическая вершина, средняя линия, техноструктура, вспомогательный материал и рабочее ядро (рисунок 3.2).
1. Стратегическая
вершина 2.
Средняя линия 3.
Техноструктура 4.
Вспомогательный персонал 5.
Рабочее ядро
Рисунок 3.2 – Организационная структура
Стратегическая вершина состоит из старшего руководства организации, ответственного за управление (например, совет директоров и старшее исполнительное руководство).
Средняя линия включает среднее управление организации на уровне региона и отделений.
Техноструктура выполняет в организации функции контроля за персоналом, обучением, стратегическим планированием и т. д.
Вспомогательный персонал включает юристов, специалистов по общественным и производственным связям, отдел заработной платы, работников столовых, почт и т. д. Несмотря на их значимость для деятельности организации, они могут быть упразднены без разрушения сущности организации.
Рабочее ядро – это сердце организации, оно состоит из клерков, операторов и т. д.
Минцберг определил следующие типы структур:
Простая структура. Здесь в достаточной степени развиты только стратегическая вершина и рабочее ядро. Контроль осуществляется путем прямого надзора сверху; система способна на быстрое, гибкое реагирование; она неформальна и централизована без развития стандартов и процедур планирования. Основной недостаток такой структуры – зависимость от контроля вершины. Примерами такого типа организаций могут служить многие мелкие, молодые предпринимательские фирмы: строительные общества, инновационные компании и т. д.
Машинная бюрократия. Здесь средняя линия становится раздутой многочисленными менеджерами среднего звена, со значительным количеством технического и вспомогательного штата. Стратегическая вершина удалена, координация и контроль осуществляются средствами стандартизации. Эта структура может вызвать множество управленческих проблем: конфликты между отделами; встречу с силой технократов; и, что наиболее важно, этого монстра будет крайне трудно перестраивать в соответствии с изменениями среды. С другой стороны, значительные размеры могут служить источником относительной стабильности и безопасности в сфере рабочей силы, экономии на издержках при массовом использовании технологий. Примерами подобной структуры могут служить промышленные фирмы и многие крупные банки. Когда эта структура становится слишком громоздкой, она начинает трансформироваться в более раздробленную.
Дробная структура. Она представляет ряд связанных между собой машинных бюрократий. Примерами могут служить крупные транснациональные группы. Преимущество ее заключается в том, что каждое подразделение может приспособить наилучшим образом свой бизнес к местным условиям и требованиям их областей деятельности. Недостаток заключается в затруднении осуществления контроля центра за этими автономными подразделениями.
Профессиональная бюрократия. Как и предполагает название, эта структура типична для группы профессионалов, объединенных по единому профессиональному признаку. В этой структуре наблюдается сильно развитый вспомогательный персонал, но малы техноструктура и стратегическая вершина. Проблемы управления здесь заключаются в координации действий команды независимых профессионалов – больше их обслуживание, нежели управление, и защита от воздействия среды. Другими примерами подобной структуры могут служить больницы и университеты.
Адхократия. Эта структура возникает, когда люди объединяются для выполнения разовой задачи, например, съемочная группа, аэрокосмический проект или какой-либо проект в области информационных технологий. Здесь нет постоянно действующего рабочего ядра; работники набираются для выполнения определенных задач. Эта структура обладает наибольшей гибкостью и чувствительностью к изменениям. Основной задачей управления является удерживание под контролем ситуации с высоким уровнем нестабильности и направление усилий команды на решение конкретных задач. Существует тенденция к превращению этой структуры в бюрократическую.
Таким образом, существует как теоретическое, так и практическое многообразие построения организационных структур современных банков.
Банк в соответствии с законодательством является уполномоченным по обслуживанию государственных программ, аккумулирующим инвестиционные ресурсы государства, проводящим его инвестиционную политику и обслуживающим кредитные линии иностранных инвесторов. В целом же банк должен учитывать сложившиеся реальности в штатах сотрудников в связи с новыми направлениями своей деятельности.
Описанная выше схема формирования организационной структуры банка не может быть всеобъемлющей. Каждый конкретный банк, исходя из своей концепции развития, стоящих перед ним текущих задач и возможностей, может создать структуру управления, сообразуясь со своими собственными интересами.
Видоизменения организационных структур зависят от различных факторов, которые можно объединить в три основные группы:
характер объекта управления;
внешняя среда;
специфика самой системы управления.
На структуру банка оказывают влияние также и специфические факторы системы:
соотношение применяемых методов управления;
уровень подготовки управленческих кадров;
информационное обеспечение;
техника управления и др.
Для анализа и правильного проектирования организационных структур необходим учёт всех перечисленных факторов. Для этого используются методы организационного и математического моделирования. Появилась возможность системно описывать, строить оптимизированные, организационные структуры и прогнозировать их развитие. Создаются автоматизированные системы управления и информационно-вычислительные системы на базе ЭВМ.