5. Приклади пф.

Перший приклад — великомасштабний інвестиційний проект «Євро- тунель». Його інвестиційна стадія (будівництво тунелю довжиною 50 км під протокою Ла-Манш між Великобританією і континентальною Європою) була завершена 1993 року. Вартість проекту — 60 млрд французьких франків (12 млрд дол. США). Це перший випадок реалізації такого великого про­екту, що належить до інфраструктурних, на основі приватного капіталу, навіть без залучення державних гарантій.

Для цього була створена спеціальна проектна компанія (ПК), з акціо­нерним капіталам 10 млрд французьких франків, який був відмобілізований за рахунок емісії франко-британських цінних паперів. Цій ПК був наданий міжнародний кредит у сумі 50 млрд французьких франків (основний — 40 млрд і резервний — 10 млрд фр. фр.). Гарантами щодо кредиту виступили 50 міжнародних банків. Кредитором став банківський синдикат зі 198-ми банків (у подальшому до нього приєдналися ще 11), на чолі якого став Kredit Lyonnais, і 4 французьких і британських банків. Кредит було надано на умовах обмеженої відповідальності позичальника і погашення його передба­чалося за рахунок надходжень від доходів проекту. За ризики щодо основного кредиту, термін погашення якого — 18 років, передбачалась виплата маржі в розмірі 1,25% річних понад базову ставку в період до завершення будів­ництва, 1% річних — після введення в експлуатацію, 1,25% річних — після трьох років функціонування об'єкта в тому разі, якщо не будуть виконані умови кредитної угоди за показниками окупності проекту. Крім цього, банки обумовили право участі у прибутках компанії оператора об'єкта за рахунок купівлі її (компанії) акцій. Як завжди в таких ситуаціях, банки-кредитори поставили умови, щоб кошти проектної компанії (акціонерний капітал) були перш за все використані на початковій стадії робіт, а використання кредитів передбачалося на наступних стадіях.

Важливу роль у реалізації проекту «Євротунель» було відведено угоді концесії, у розробленні якої активну участь брали банки- кредитори.

В угоді було обумовлено «право заміни», що дозволяло кредиторам добитися передачі концесії від компанії-позичальника (у разі її нездатності виконувати свої фінансові зобов'язання) іншому концесіонерові. Між іншим, кредитори тримали під контролем процес створення компанії-позичальника (вона ж — компанія-концесіонер): підготовку засновницьких документів, склад акціонерів, дирекції, розміщення акцій. Кредитна угода набула чинності тільки після підписання на прийнятних для банківського консорціуму умовах основних контрактів і угод (концесія), підряду на будівництво, про банківські гарантії, про питання експлуатації об'єкта й інші.

Визначений перелік зобов'язань щодо ризиків кредитної угоди було покладено на компанію-позичальника (щодо термінів введення об'єкта, забезпечення додаткового фінансування з інших джерел у разі перевитрати кошторису).

Зазначений ІП був упроваджений без державних капіталовкладень і без державної гарантії.

Наведений приклад реалізації ІП «Євротунель» на основі ПФ можна класифікувати як «проектне фінансування з обмеженим регресом».

Другий приклад — це створення за методом ПФ інвестиційного про­ему • Зеравшан» з видобутку золота в Узбекистані з участю Європейського банку реконструкцій і розвитку (ЄБРР).

За підсумками 1993 року, щорічник «Project Finance International Yearbook» назвав проект «Зеравшан» «кращою операцією року» у сфері ІІФ. Схема фінансування проекту була розроблена спеціалістами ЄБРР з участю зовнішніх консультантів і структур, тією чи іншою мірою залучених у реалізацію проекту.

Основою проекту «Зеравшан» були запаси золотоносної руди у відва­лах золотовмісних покладів, які нагромаджувалися з 1967 р. у результаті розробки родовища Мурунтау в Узбекистані. У відвалах на 1992 р. було нагромаджено 60 млн т руди з вмістимістю не менше ніж 1,59 г золота на 1 т І і ,40 млн т руди із вмістимістю 1,092 г на 1 т. У лютому 1992 р. між урядом Узбекистану і американською гірничовидобувною компанією «Ньюмонт май­ні їм корпорейшн» було підписано угоду, згідно з якою золотовмісні відвали передавалися новоствореному СП «Зеравшан — Ньюмонт». Засновниками (111 були:

• Державний комітет Узбекистану з геології і мінеральних ресурсів (25% у статутному акціонерному капіталі);

• Державний гірничо-металургійний комбінат «Навої» (25%);

• Акціонерне об'єднання «Ньюмонт Узбекистан лтд» (50%). (Остан­ній із засновників — це кіпрська компанія, на 100% належить американській гірничовидобувній компанії «Ньюмонт майнінг корпорейиіин»).

Загальне керівництво СП було покладено на Раду директорів, яка складалася з 8 чоловік, а оперативне управління — на комітет з управління, який складався з 4 чоловік. Очолив комітет представник «Ньюмонт». І Цікавий ще один момент, який заслуговує додаткової уваги, аналізу і висновків. Він полягає в тому, що для здійснення будівельно-монтажних робіт місцевою будівельною організацією зі складу комбінату «Навої» забезпечувався тільки робітничий персонал («дешева робоча сила»).

Основою для звернення американською «Ньюмонт» від імені СП до ЄБРР із заявою на кредит було ретельно виконане техніко-економічне обґрунтування (ТЕО) ІП про золотовидобуток. Проект був розрахований на переробку золотовмісних відвалів в обсязі 13,8 млн т/рік протягом 17 років. Згідно з інвестиційним проектом упродовж перших 4-х років вихід золота — 450 тис. унцій/рік. Особливо важливу роль у ТЕО було відведено фінансо­вому плану реалізації проекту. Кошторис капітальних витрат щодо проекту був визначений у розмірі 150 млн. дол. США, а розподіл власних коштів СП і залучених — у пропорції ЗО : 70 (45 млн дол. : 150 млн дол. США). Форму­вання власного капіталу СП здійснювалося так: «Ньюмонт» робить пайовий внесок у розмірі 22,5 млн дол. і купує в узбецьких партнерів сировину, що містить золото -на суму 22,5 млн дол.; останні використовують отримані кошти як свій внесок у СП. Потім створене СП викуповує у «Ньюмонт» згадану золотоносну сировину, що дозволить здійснювати виробничі операції в перші чотири роки.

У грудні 1992 року американський «Ньюмонт» від імені СП звернувся до ЄБРР із заявою про кредит. Уже в березні 1993-го ЄБРР підписав угоду про організацію фінансування проекту з англійським банком «Берклайз». У травні того ж року він розпочав роботу з організації і надання коштів (позики), а в липні ця робота була закінчена. Такий високий темп організації фінансових ресурсів треба завдячувати високій привабливості і добрій обґрунтованості ІП. Кошти розподілялися між учасниками так: ЄБРР — 52,5 млн дол.; комерційні банки США, Великобританії, Швейцарії, Німеч­чини, Франції і Австрії (усього 13 банків) — 52,5 млн дол. Угоду про створення банківського синдикату було підписано в листопаді 1993 року. Сума позики — 105 млн дол., термін використання позики — 5 років.

Фактично ЄБРР як організатор фінансування взяв на себе частину ризиків інших учасників синдикату. Одночасно ЄБРР розподілив ризики між синдикатом і СП. Позику видано на умовах обмеженого регресу. Тобто ви­користано схему ПФ. Ризики, пов'язані із завершенням робіт щодо проекту, були покладені на узбецьких партнерів по СП; одночасно «Ньюмонт» видав гарантії учасникам банківського синдикату на завершення робіт щодо про­екту. У зв'язку з цим особливу увагу було приділено випробуванням і пере­вірці об'єкта інвестиційної діяльності, яку здійснював ЄБРР від імені синди­кату. Після одержання позитивного висновку за результатами перевірки позика переходить у категорію «без регресу», тобто ЄБРР і учасники синди­кату разом із СП почали нести всі ризики за проектом. З юридичного погляду, забезпеченням повернення позики є активи, пов'язані з реалізацією проекту, а також частина виручки від реалізації золота.

А 1995 року ЄБРР завершив фінансування проекту «Зеравшан — Ньюмонт», і реалізація проекту відбулася вдало.

Третій приклад — реструктуризація в гірничо-металургійному комп­лексі (ГМК) Російської Федерації.

Для прикладу взято Магнітогорський металургійний комбінат (ММК), заснований 1929 року як інтегрований комплекс металургійних і прокатних заводів, який мав у своєму підпорядкуванні також і соціальну сферу (житло­вий фонд, медичні заклади, дитячі садки, будинки відпочинку, спортивні і куль­турні споруди, готелі та інше) і був найбільшим сталепрокатним підприємством у світі. Кількість зайнятих на ньому 1990 року становила понад III) 000 працюючих, обсяги виробництва — 12 млн т прокатної сталі. Зрозуміло, що єдиним власником всього майна на той період була держава. Отже, складнощі, пов'язані зі швидким переходом на ринкові засади такого • колосу», як ММК, очевидно, що не прості.

А 1991 року на підприємстві з'явилася холдингова структура (відкрите акціонерне товариство) концерн «ВАТ ММК». У його структурі (підпоряд­куванні) були різноманітні ЗАТ і ВАТ. У ЗАТ ММК входило металургійне виробництво (чавун, прокат сталі тощо) як його ядро, а також ряд неосновних виробництв, таких як машинобудування, прокат, спеціальне обладнання тощо. У холдинг увійшло близько 40 дочірніх підприємств та 60 товариств різного профілю, зокрема: будівництво, сільське господарство, предмети споживання, різні промислові виробництва, готелі, ресторани, сервісні під­приємства тощо. Непродуктивний сектор (соціальний сектор) також при­єднано до холдингу і охоплював житловий фонд, медичні заклади, дитячі садки, експлуатаційні служби, спортивні і культурні споруди, готелі тощо. На нинішній день лише невелику частину соціального сектора передано місту та, відповідно, області чи приватизовано.

Ваучерну приватизацію проведено 1991 року. А 1994 і 1995 рр. на аукціоні було продано найбільшу на той час частку акцій, що перебувала у власності Російській Федерації, так що Російська Федерація зберігає за со­бою лише 17,3% акцій, а решта припадає на фізичних осіб (20%) і приватні підприємства. Варто зазначити, що 33% акцій володіє «Магнітогорська сталь» — фінансовий холдинг, який на 98% належить ВАТ «ММК».

У період з 1990 до 1995 рр. обсяги виробництва скоротилися з 12 млн т до 6,5 млн т. Потім піднялися до 7,5 млн т. Дохід 1995 року становив 1,7 млрд доларів США з дещо зростаючою тенденцією. Частка експорту становила 1995 р. понад 50%, піднявшись до рівня майже 60%. Із 1997 року підприємство, за російськими стандартами бухобліку, є прибутковим.

Аудит, проведений фірмою «КРМй» за стандартами ІАБ, встановив, що сума чистих активів «ММК» становить 5,76 млрддол. США.

У 1992 р. «ММК» ухвалив інвестиційний план для модернізації цього виробництва на суму 2 млрд дол. США, але реалізацію проекту невдовзі було призупинено через значне скорочення обсягів та падіння цін на продукцію.

Як найбільший з металургійних комбінатів радянської доби, «ММК» характеризувався також і після проведення приватизації низкою серйозних недоліків. Так, загальна продуктивність на 1 т готової продукції становила лише 40% від світових стандартів. Причини цього такі:

• занадто велика кількість працюючих, зайнятих у допоміжних і не основних виробництвах;

• висока матеріало- і енергомісткість виробництва;

• неефективна організаційна структура управління всім комплексом;

• застаріле фізично і морально виробниче обладнання;

• незначна присутність на ринку;

• велика частка бартеру;

• недостатній кваліфікаційний рівень керівництва середньої і вищої ланок управління (збут, контролінг) та ін.

Для забезпечення довгострокової конкурентоспроможності за між­народними стандартами 1995 року ММК разом з Agiplan/KPMG розробив довгострокову стратегію, яка передбачила:

• завоювання комбінатом позицій як на внутрішньому ринку Росій­ської Федерації, так і на міжнародному ринку як прибуткового виробника сталі;

• радикальне підвищення частки високоякісної прокатної сталі, по­ліпшення структури асортименту та виробництва;

• залучення інвестицій у сучасні технології;

• зменшення негативного навантаження на навколишнє середовище за рахунок скорочення викидів шкідливих речовин;

• зменшення енергомісткості виробництва (до 60% світового рівня);

• поліпшення маркетингу і присутності на ринку;

• упровадження сучасних організаційних структур управління (Controlling, MIS, cash-management, Profitcenter);

• упровадження системи проектного менеджменту, особливо для засвоєння інвестицій;

• підвищення кваліфікації керівництва вищої і середньої ланок;

• продаж власності, яка перебуває поза межами основного і допо­міжного виробництва, що не належить до виробничої інфра­структури;

• розроблення інвестиційної програми вартістю у 2 млрд дол. США;

• мобілізація фінансування для інвестицій та оборотного капіталу підприємств;

• розроблення заходів щодо підвищення рентабельності.

В їх числі удосконалення структури підприємства.

Рекомендації щодо удосконалення структури на період і після 2000 року розроблялися як для «ВАТ ММК», так і для «ЗАТ ММК» (металургійного виробництва з випуску чавуну, сталі, прокату). Тільки за такого підходу можливе досягнення стратегічних цілей.

По суті йшлося про вдосконалення тих ділянок, які не належать до базової сфери діяльності, таким чином, щоб:

• продавати їх;

• роздрібнювати їх шляхом викупу окремих секторів;

• переносити на сторонні підприємства;

• усю соціальну сферу віддавати місту або продавати в ЇЇ сукупності. Потенціал щодо створення малих і середніх підприємств оцінювався

на рівні 10% від обороту, або близько 200 млн дол. США. Ідеться про 60—70 підприємств меншого розміру.

Зміна структури продукції 1999 року проти 1995-го (за обсягів виробництва на рівні 6,5 млн т) була такою, як це показано в табл. 1.1.

Таблиця 1.1

Порівняльна таблиця зміни обсягів виробництва

(млн т)

Продукція Магнітогорського металургійного комбінату	1995 р.	1999 р.
Блоки, напівфабрикати	1.3	0,8
Довгі вироби	1.6	1.1
Гарячий прокат	1.8	3.16
Холодний прокат	1.08	1.14
Інші вироби	0.8	0.9
Загалом	6.5	7.10

Після введення в експлуатацію запланованого заводу холодного прокату частка холодного прокату ММК зросла на 2 млн тонн.

Найважливіша частина робіт концентрувалась на модернізації основ­них фондів і розширенні потужностей відповідно до бажаної структури виробництва.

Після проведення техніко-комерційної оцінки старих фондів і визна­чення потреби в інвестиціях, потрібних для модернізації, заміни та розширен­ня виробничих потужностей і створення нової структури виробництва, була розроблена інвестиційна програма. Передусім вона передбачила створити такі потужності:

• новий кисневий конвертор потужністю у 2,2 млн та закриття печей типу «SM»;

• прокатний завод 2000 потужністю у 2 млн;

• газотурбінну електростанцію потужністю в 150 мегаватів;

• газоочисну установку;

• установку з утилізації шлаку;

• різні інвестиції під модернізацію.

Загальна величина потрібних інвестицій становила близько 2,2 млрд дол. США.

Головними цілями реалізації інвестиційної програми були:

• зростання обсягів високоякісного прокатного виробництва до рівня появи доданої вартості;

• модернізація виробничого обладнання для виробництва високо­якісної сталі;

• скорочення витрат за рахунок підвищення продуктивності заощад­ження енергоресурсів і матеріалів;

• скорочення викидів шкідливих речовин.

Для постачання передбаченого виробничого обладнання обирали провідних міжнародних постачальників. Через міжнародні тендери забезпе­чувався найсприятливіший у технічному, ціновому та фінансовому плані асортимент. Міжнародні тендери і контракти координувались і впровад­жувалися ММК з допомогою і участю ЄБРР, який ще у 1997—1998 рр. прокредитував його в сумі 105 млн дол. США з подальшим продовженням.

Вирішальне значення для реалізації таких великих інвестицій має мобілізація фінансування. За рахунок власних коштів ММК міг робити поточне інвестування для заміни і модернізації обладнання в розмірі близь­ко 50—100 млн дол. США на рік. Великі же інвестиційні проекти фінансува­лись практично на 100% з участю ЄБРР

Приклад четвертий. Першим досвідом «чистого» проектного фінансу­вання в російському нафтогазовому комплексі (НГК) є проект «Сахалін-2», що передбачає освоєння нафтогазового Пильтун-Астоцького і Луньського газових родовищ на північно-східному шельфі острова Сахалін. Родовища сумарно містять близько 140 млн т нафти і 408 млрд куб. м газу та розташо­вані приблизно в 15 км від берега на акваторії, що протягом шести місяців у році вкрита льодом. Проект є переважно експортно-орієнтованим:

• нафту танкерами і по нафтопроводу поставлятимуть на внутрішній і зовнішній ринки;

• частину видобутого газу (газ Пільтун-Астоцького родовища) по трубопроводу подаватимуть на внутрішній ринок (імовірно, острів Сахалін і Хабаровський край), інша більша частина (газ Луньського родовища) — по газопроводу подаватимуть на метановози і дальше на зростаючі ринки Південно-Східної Азії.

Спонсорами проекту (засновниками проектної компанії «Сахалін Єнерджі Інвестмент Компані») є чотири іноземні компанії: «Маратон» (США) - 37,5%, «Мінуї» (Японія) - 25, «Ройял-Датч/Шелл» (Нідерланди/Великобританія) — 25, «Міцубісі» (Японія) — 12,5%.

Проект «Сахалін-2» є великим (капітальні вкладення в проект стано­витимуть близько 10 млрддол. США). За таких величезних капіталовкладень єдиноможливим способом фінансування проекту «Сахалін-2» є метод проект­ного фінансування, оскільки жодна корпорація або держава не в змозі прийняти на себе одноосібно такі величезні ризики, що пов'язані з інвестиціями в даний проект. Проект є довгостроковим (його життєвий цикл перевищує 3О років), що істотно збільшує ціну будь-якого ризику при його здійсненні.

Весь життєвий цикл проекту умовно поділяється на три етапи. У межах 2/3 сукупних витрат у життєвому циклі проекту припадає на експлуатаційні витрати, але вони розподілені протягом приблизно в чотири — п'ять разів більшого періоду часу, ніж витрати капітальні. Основні капіталовкладення (96-98%) припадають на інвестиційний цикл. Тому саме з ним пов'язані найбільші ризики фінансування.

Проект «Сахалін-2» ґрунтується на фінансуванні без «права регресу», тобто кредитори беруть на себе більшість ризиків. Оскільки позичальник (компанія спеціального призначення «Сахалінська енергія») не вкладає в проект власні фінансові засоби, тому він (позичальник) не несе кредитних ризиків. Підставою для застосування кредитування «без права регресу» щодо проекту» Сахалін-2» є, головним чином, те, що основними кредиторами є МФО (ЄБРР і МФК), а також Ексімбанки США і Японії.

Якщо розглядати загальну схему фінансування проекту «Сахалін-2» у цілому, то власний капітал (субординовані кредити, надані компаніями, консорціумами — засновниками проектної компанії) на першому етапі (станом на квітень 2000 р.) становив близько 70% від загальних інвестицій у проект (1,2 млрд дол.) і несубординовані кредити, надані основними креди­торами, близько 30%. При цьому, у процесі реалізації проекту це співвідношення буде змінюватися і до моменту його завершення становитиме від 20% до 80% відповідно.

Крім цього, інвестори запропонували розбити проект на фази освоєн­ня, маючи кінцевою метою першої фази освоєння проекту «Сахалін-2» початок видобутку першої нафти в липні 1999 року. Призначений для цього виробничий комплекс «Витязь» включає в себе стаціонарну заглибну плат­форму «Молікпак» (колишня бурова платформа, переустаткована в бурову та експлуатаційну і пристосована до сахалінських умов) і з'єднаний із плат­формою підвідним трубопроводом причальний буй, до якого стаціонарно пришвартований танкер, що виконує роль накопичувального і переванта­жувального сховища, з якого, у свою чергу, завантажуються експортні танкери-човники. Оскільки вільна від льоду вода навколо «Витязя» три­мається тільки шість місяців у році, виробничий комплекс буде поки що працювати в «літньому» режимі (у період відкритої води).

Вартість першої фази освоєння проекту «Сахалін-2» (станом на квітень 2000 р.) становила 1,2 млрд дол. Організація її фінансування така:

• 852 млн. дол. як акціонерне фінансування вкладають спонсори проекту(засновники проектної компанії), пропорційно, як зазначено вище, до їх пайової участі у проекті;

• 348 млн дол. як боргове фінансування вкладають рівними частка­ми (по 116 млн дол. кожний) ЄБРР, американський і японський Ексімбанки. Ці позики видано на термін близько 10 років з моменту першої виплати і поставки, що становить від 100 до 300 базисних пунктів плюс до Лібору.

Юридичним консультантом «Сахалінської енергії» є компанія «Кудер Бразерс», фінансовим консультантом спонсорів проекту — банк «Чейз Манхеттен».

За підсумками 1998 року, перша фаза проекту «Сахалін-2» увійшла в «десятку» найбільших у світі нафтогазових проектів, фінансування яких набрало сили в зазначеному році (6-те місце у світі і 2-ге в Східній пів­кулі). На думку російського журналу «Проектне фінансування», проект «Сахалін-2» є «можливо кращим проектом у Росії», він «установлює нові орієнтири для проектного фінансування в Росії і може стимулювати додаткові інвестиції від міжнародних комерційних банків».

Цей проект за багатьма своїми параметрами є «піонерним» для ро­сійського ринку. Це найбільша угода з проектного фінансування нафтогазо­вого інвестиційного проекту на шельфі. І, без сумніву, створювати перші («піонерні») проекти завжди важче — бо немає нагромадженого досвіду. Він нерідко набувається в умовах допущених власних помилок і прорахунків. Але буде залишатися епохальним для цих умов, не зважаючи на допущену достатню кількість різних прецедентів в організації проектного фінансування подібних інвестиційних проектів. Його вивчатимуть спеціалісти інших країн, потенційні учасники майбутніх подібних проектів. Він корисний і для Укра­їни, яка повинна обов'язково розв'язувати свої власні проблеми енерго­збереження з урахуванням шельфу Чорного і Азовського морів.