30% Случаев принимается решение в пользу жалобщика. Оно подтверждает факт

нарушения трудовых прав служащего и обязывает ведомство, на которое подана жалоба,

восстановить их. Решение такого рода является окончательным. Более того - Комитет

может также налагать дисциплинарные санкции на работников других ведомств или даже

на ведомство в целом, если оно нарушает принципы «мерит систем». Правда, в этих

случаях его решение может быть обжаловано в Федеральном апелляционном суде.

Научное подразделение Комитета проводит исследования и оценку состояния системы

госслужбы, прежде всего - в плане соблюдения принципов «мерит систем», но также - и

более общий анализ системы найма и увольнения госслужащих.

В целом же система самоконтроля исполнительной власти дополняется весьма

развитой и поощряемой системой так называемой «whistleblowing» - защищенного

законом права федеральных служащих сообщать, помимо иерархической

лестницы, о фактах незаконных или расточительных действий органов или

должностных лиц, без угрозы применения к ним репрессалий.

Блок контроля.

Общая счетная палата - General Accounting Office - GAO). Эта аудиторская

организация подчинена законодательной ветви власти. Она была образована Актом

Конгресса в 1921г. в качестве инструмента парламентского контроля над расходованием

бюджета (наша Счетная палата - ее отдаленный аналог). В основе концепции ее

создания лежит типичная для американской системы сдержек и противовесов логика:

коль скоро в системе исполнительной власти возникло Бюджетное бюро, посредством

которого Президент получил возможность расширить свой контроль над формированием

бюджета, то Конгрессу необходимо уравновесить это усиление президентской власти

созданием собственного органа по контролю над исполнением бюджета.

В первые десятилетия своего существования GAO формально был вправе оценивать

лишь законность, а не целесообразность тех или иных расходов. Однако в силу личности

своего первого главы - Генерального контролера Дж.Маккерола, занимавшего свой пост

в течение 15 лет и ставшего в начале 30-ых годов явным противником рузвельтовского

«нового курса», ведомство фактически стало оспаривать и целесообразность ряда

предпринятых администрацией Президента Рузвельта затрат, фактически обвиняя ее в

разбазаривании общественных средств. Возник конфликт, в результате которого само

GAO едва не лишилось своего статуса «парламентского контролера». Рузвельт

попытался инкорпорировать его в структуру Казначейства, т.е. перевести в систему

исполнительной власти, а когда Конгресс отверг это, ценой компромисса стало

назначение на пост генерального контролера сторонника «нового курса». Он тоже

возглавлял ведомство целых 15 лет, а его преемник - еще 11.

Аудиторские функции GAO существенно расширились в 60-70 годы, вобрав в себя

анализ основ принятия правительственных решений с точки зрения их планирования,

программирования и финансирования (модная тогда в США, а позднее - и у нас, схема

ППБ). Законодательное закрепление этих новых функций было проведено актами

Конгресса от 1970 и 1974 годов.

Сегодня GAO в своей контрольной деятельности призвано давать ответ на следующие

вопросы:

 Выполняются ли правительственные программы в соответствии с законами и

другими актами, а также точны ли сведения, предоставляемые Правительством

Конгрессу?

 Возможно ли устранить разбазаривание и неэффективное расходование

общественных средств?

 Законно ли расходование средств, верна ли отчетность?

 Достигают ли программы желаемых результатов, или же необходимы изменения в

правительственной политике либо управлении?

 Нельзя ли достигнуть программных целей с меньшими затратами?

Большинство расследований GAO проводит по запросам Конгресса и его комитетов, а

некоторые аудиты прямо предусмотрены законодательством. Основной упор делается на

сбор конкретных данных и фактов. Для этого аппарат GAO - примерно 5000 человек -

укомплектован специалистами по всем основным направлениям деятельности

правительства. Генеральный контролер имеет 8 «отраслевых» заместителей. Кроме того,

в каждом федеральном ведомстве сидит штатный инспектор GAO, задача которого -

принимать «сигналы» о нарушениях по так называемой «горячей линии». GAO имеет 14

региональных отделений и 2 - зарубежных. Его сотрудники имеют доступ к любой

находящейся в распоряжении ведомств информации.

Поскольку GAO, при всех своих полномочиях - орган все же совещательный, то основным

продуктом его деятельности являются обзоры, отчеты по итогам проведенных

расследований и рекомендации. Масштаб рекомендаций различен и колеблется от

мелких замечаний до «глобальных» предложений по радикальным изменениям политики

в той или иной области.

Хотя эти документы адресуются Конгрессу и изначально предназначены именно для его

нужд, все они, за исключением секретных, доступны для широкой публики через

специальные издания, интернет и брифинги для прессы.

Ограничения же, связанные с секретностью, устанавливаются только законом.

В течение года GAO публикует ежемесячные и специальные отчеты по итогам своей

деятельности, обнаруженным нарушениям и внесенным рекомендациям. По итогам

прошедшего финансового года публикуется также общий годовой отчет, где суммируются

и фиксируются основные проблемы. Помимо этого, публикуется еще один любопытный

документ: отчет о тех рекомендациях GAO, которые по тем или иным причинам не были

приняты.

Таким образом, GAO - мощная организация, осуществляющая постоянный и

всесторонний аудит (мониторинг) деятельности правительства, но при этом не имеющая

каких-либо распорядительных полномочий, а лишь вносящая рекомендации и придающая

публичной огласке то, что она считает нужным. Последнее обстоятельство

представляется очень важным с точки зрения отношений между государством и

обществом, принципов открытого гражданского общества.

Реформы в 21-м веке.

По мнению некоторых исследователей21 одной из наиболее серьезных ошибок,

допущенных администрацией Б. Клинтона при реализации реформ государственного

управления, стало недостаточное информирование общественности о содержании и

результатах проводимых преобразований. Этим сполна воспользовались политические

противники реформаторов, которые на протяжении 90-х годов активно критиковали

представителей демократической партии за увеличение числа правительственных

программ, рост государственного регулирования и раздувание государственного

аппарата. Успехи, достигнутые в ходе деятельности National Performance Review и

National Partnership for Reinventing Government, остались практически неизвестными

американским избирателям. Как показали социологические опросы, проведенные в ходе

предвыборной кампании 2000 года, более 50% респондентов не слышали об

административных реформах комиссии А. Гора. Более 60% респондентов полагали, что

численность государственных служащих при президенте Клинтоне увеличилась,

несмотря на то, что в действительности к началу 21 века численность государственных

служащих США достигла самой низкой отметки, начиная с 50-х годов. Неудивительно

поэтому, что тема административной реформы, на первый взгляд заведомо

«выигрышная» для демократической партии, не стала частью их предвыборного

политического капитала.

После вступления в должность Президента США Дж. Буш-младший, основываясь на

своих предвыборных обещаниях, инициировал новую реформу государственного

аппарата. В 2001 году была опубликована Президентская программа управления (The

President's Management Agenda), которая включала 5 ключевых направлений: 1)

Стратегическое управление человеческим капиталом, 2) Конкуренция между

государственным и частным секторами, 3) Повышение финансовой результативности, 4)

Развитие электронного правительства и 5) Бюджетирование по результатам. Кроме того,

Программа предполагала реализацию 9 специальных проектов в отдельных органах

исполнительной власти. Для каждого направления реформы были обозначены основные

проблемы, дано краткое описание предполагаемых преобразований, запланированы

среднесрочные и долгосрочные результаты.

Из пяти направлений реформ лишь первое имеет непосредственное отношение к

управлению государственной службой в том смысле, в каком оно понимается в нашей

стране. Остальные направления скорее принадлежат сфере административной и

бюджетной реформы. Тем не менее, представляется полезным хотя бы кратко

охарактеризовать каждое направление, уделив приоритетное внимание теме

стратегического управления человеческим капиталом.

Стратегическое управление человеческим капиталом

После победы на президентских выборах 2000 года Дж. Буш признал, что

административные реформы, проводившиеся в 90-е годы привели к существенному

сокращению численности государственных служащих. Однако в Президентской

программе управления отмечалось, что результат этот был достигнут за счет

«тотальных» увольнений, которые не сопровождались детальным анализом

особенностей кадровой ситуации в отдельных государственных органах. Кроме того,

несмотря на сокращение общей численности государственных служащих, количество

уровней иерархии в государственных органах зачастую увеличилось. В связи с этим в

некоторых органах власти одновременно наблюдался переизбыток должностных лиц,

наделенных распорядительными полномочиями, и недостаток квалифицированных

специалистов.

Указывалось также, что на государственной службе практически не используется

планирование в сфере кадровой политики. Подобный недостаток чреват серьезными

негативными последствиями в связи с ожидающимся выходом на пенсию к 2010 году

значительного числа государственных служащих из поколения беби-бумеров. Отсутствие

эффективных механизмов замещения кадров может привести к тому, что в определенный

момент потребуется в короткий срок привлечь на государственную службу десятки тысяч

специалистов, обладающих специфическими квалификациями. Это будет особенно

трудно сделать в условиях, когда процедуры найма на государственную службу занимают

слишком много времени, а гражданам не предоставляется достаточная информация о

вакантных должностях.

В соответствии с обнаруженными проблемами были определены пять основных

направлений реформ: стратегическое планирование – приведение кадровой политики в

соответствие с целями деятельности государственного органа; лидерство и управление

знаниями – разработка мер по повышению эффективности руководства, механизмов

замещения лидеров и развитие систем профессионального обучения; управление по

результатам – внедрение оплаты по результатам и иных механизмов, поощряющих

эффективное исполнение должностных обязанностей; управление талантами –

привлечение и удержание на государственной службе квалифицированных специалистов;

подотчетность – создание инструментов мониторинга реформ и оценки результатов.

Полномочия по координированию реформ в сфере кадровой политики были возложены

на «пострадавшую» в ходе NPR Службу управления персоналом. Кроме того, в

соответствии с принятым в 2002 году Законом о главных уполномоченных по кадрам22, в