Эпоха бизнес‑моделей

Toyota, McDonalds и Carrefour доказали, что бизнес‑модель не уступает технологиям в том, что касается создания и удержания ценности. Постоянное усовершенствование бизнес‑модели обеспечивает стабильную прибыль и рост стоимости — даже в отсутствие запатентованных изобретений и передовых технологий. Но успех первооткрывателей 60‑х и 70‑х годов не сумел запустить процесс массового создания новых бизнес‑моделей. Представители различных отраслей постепенно начинали осознавать исключительный экономический потенциал трансформации традиционных положений и системного создания бизнес‑модели на основе приоритетов потребителей. Но во второй половине 80‑х начался заметный подъем новаторства в бизнес‑моделях. И хотя невозможно точно измерить количество инноваций, трудно было не заметить постоянно увеличивающееся число новых бизнес‑моделей и огромный рост стоимости, создаваемой ими.

Оптимальные условия для развития новаторского подхода к бизнес‑моделям сложились в 80‑х годах. Многие компании сумели создать модели, которые обеспечили огромный приток ценности. Достижения Microsoft, Merck, Nordstrom, The Home Depot, Federal Express сигнализировали о том, что начался подъем новаторства (рис. 11).

Сегодня мы вступаем в исключительно продуктивную фазу цикла инноваций бизнес‑моделей. Многочисленные успешные модели можно изучать, модифицировать, усовершенствовать, и возможности эти все время растут. В эпоху бизнес‑моделей успех зависит от скорости и умения конкурентов понять их суть и усовершенствовать или адаптировать их к нуждам конкретных потребителей.

Для того чтобы оценить способность бизнес‑модели создавать ценность, необходимо разобраться, насколько она соответствует важнейшим приоритетам потребителей — как сейчас, так и в прогнозируемом будущем. Не менее важной задачей является оценка способности бизнес‑модели обеспечивать прибыль. Для определения успешности бизнес‑модели используются иные показатели, чем те, что применяются для традиционной оценки компании. Тут требуется ответить на следующие вопросы:

• Каковы потребительские и экономические положения, на которых основывается бизнес‑модель?

• Насколько актуальны эти положения сейчас? Что может их изменить?

• Каковы важнейшие приоритеты потребителей? Как они меняются?

• Какие элементы бизнес‑модели соответствуют важнейшим приоритетам потребителей? Удовлетворяются ли они? Какие приоритеты не удовлетворяются должным образом?

• Какова эффективность вашей бизнес‑модели по сравнению с моделями конкурентов? В чем ее уникальность? Нужна ли такая уникальность потребителю?

• Построена ли бизнес‑модель конкурентов на тех же положениях, что и ваша?

• Насколько отлаженной является ваша бизнес‑модель? Есть ли в ней элементы, которые не требуются для удовлетворения приоритетов потребителей?

• Насколько экономична ваша бизнес‑модель?

• Может ли бизнес‑модель удерживать создаваемую ценность? Насколько стабилен и защищен этот механизм?

• Сколько времени сможет эффективно функционировать ваша бизнес‑модель? Какие изменения в приоритетах потребителей потребуют изменений в самой бизнес‑модели?

• Какие альтернативные модели, соответствующие следующему циклу приоритетов потребителей, уже существуют на рынке

Фактор новаторства в бизнес‑моделях значительно возрос за прошедшие 20 лет.

Рис. 11. Цунами бизнес‑моделей

Эти вопросы составляют основу стратегии в эпоху господства бизнес‑моделей. Когда их задаешь себе в первый раз, они звучат неприятно. Но если вы научитесь отвечать на них быстрее и лучше конкурентов, то сможете предвосхищать, узнавать и реагировать на миграцию ценности в своей отрасли.

Несмотря на то, что эпоха бизнес‑моделей началась недавно, она уже дала значительные результаты. Во‑первых, стал возможным невероятный рост стоимости. Во‑вторых, возник целый ряд образцов для будущего построения бизнес‑моделей, которые можно изучать, имитировать, модифицировать и усовершенствовать. В‑третьих, были поставлены под сомнение многие устоявшиеся положения, включая убеждение, что определенные бизнес‑модели всегда будут жизнеспособными.

Фактически у бизнес‑моделей есть четкий цикл, состоящий из роста ценности, стабильности и устаревания. Устаревают технологии. То же происходит и с бизнес‑моделями.

Они представляют последний из трех важнейших циклов: жизненный цикл продукта, жизненный цикл приоритетов потребителей, жизненный цикл бизнес‑модели. Если вовремя не определить переломные моменты этих циклов и не начать управлять их различными фазами в соответствии со стратегическими, тактическими и организационными требованиями, возникают огромные потери ценности.

Следующая глава расскажет о динамике цикла бизнес‑модели, ее проявлениях в создании и удержании ценности и требованиях к управлению и эффективному принятию решений на всех фазах цикла.