Бизнес-модель eds, основанная на аутсорсинге и системной интеграции

Основные положения	Автоматизация является неотъемлемым слагаемым успеха компании, не входящим в сферу ее ключевых компетенций
Элементы бизнес-модели	Выбор EDS
Выбор потребителей	Систематичное завоевание вертикального рынка
Удержание созданной ценности	Сложные контракты, призванные максимизировать прибыльность от клиентов за счет базовых тарифов, увеличения объемов и дополнительных услуг
Дифференциация	Опыт работы на вертикальном рынке
Производство	Жесткая методология проектов Дублирование решений при работе с разными клиентами
Потребность в капитале	Высокая
Организационная структура	Операционные единицы, функционирующие по принципу вертикального рынка Матричная организация (вертикальный рынок / функция)
Каналы продвижения	Продажи на уровне высшего руководства

Как компания, занимающаяся выполнением по субподряду полного спектра IT‑функций, EDS дает клиентам ряд преимуществ. Во-первых, она предлагает потребителям выгодные финансовые условия: сокращение издержек на информационные технологии на 30% и улучшение состояния балансового отчета за счет продажи нематериальных активов. Во-вторых, дает клиентам возможность уделять больше времени и усилий ключевым направлениям бизнеса. В-третьих, она помогает компании-клиенту проводить крупномасштабные преобразования — например, объединение IT‑отделов после крупного слияния.

General Motors оценила уникальный опыт EDS и в 1984 году выкупила компанию. EDS консолидировала данные 70 центров GM, расположенных по всему миру, преобразовала 17 платформ САП/САПР в три и создала онлайновые связи между GM и ее многочисленными поставщиками и дилерами. Кроме того, EDS сыграла важную закулисную роль в разработке модели Saturn, первого автомобиля, целиком спроектированного с помощью компьютера. Тогут считает, что самым большим достижением EDS при сотрудничестве с GM стало сдерживание дальнейшего роста издержек. «До того как GM в 1984 году купила EDS, компания прогнозировала ежегодный рост издержек на IT на 10% и более. С тех пор EDS сдерживает рост издержек и одновременно повышает функциональность». Огромные объемы бизнеса GM в четыре раза увеличили доходы EDS — с 947 миллионов долларов в 1984 году до 3,4 миллиарда в 1985‑м, что сделало EDS явным лидером среди компаний, занимающихся аутсорсингом IT-услуг.

Покупка корпорацией GM послужила толчком к повышению прибыли, и росту стоимости EDS. Когда оборот компании вырос больше чем в 3 раза — с 3 миллиардов в 1985 году до 10 с лишним миллиардов в 1994‑м, доля GM в нем снизилась с 71% до 34%. Капитализация EDS выросла с 3,5 миллиарда на момент поглощения до 19 с лишним миллиардов (см. рис. 59). В 1994 году EDS продолжила свой победный марш по отрасли аутсорсинга, заключив соглашение с Xerox о выполнении всех IT‑функций компании по всему миру сроком на 10 лет и стоимостью 3,2 миллиарда долларов. В результате сделки 1700 IT‑специалистов и оборудование стоимостью около 150 миллионов перешли от Xerox к EDS, а снижение издержек Xerox на IT за все время действия договора ожидается в пределах 25%.

Одной из ключевых составляющих бизнес-модели EDS и фактором впечатляющего роста капитализации является фокус на прибыльности от работы с клиентом. В отличие от торгового представителя, цель которого — ежеквартальные объемы продаж, или управляющего заводом, который стремится к максимальной загрузке производственных мощностей, менеджер высшего звена фирмы EDS при работе с клиентами стремится к заключению многолетнего контракта субподряда, который может обеспечивать прибыльность в течение всего срока его действия. EDS ведет базу данных по затратам на завершенные проекты, что позволяет ей заранее

Источник база данных CDI по росту стоимости.

Рис. 59. Создание капитализации

очень точно подсчитать, каковы ее собственные издержки и как они изменятся в ходе выполнения контракта. Установив размер своих издержек, EDS может сформировать цены, позволяющие достичь целевой прибыли.

Еще одним основным компонентом бизнес-модели EDS является ее организационная и кадровая политика. Несмотря на уникальность ситуации каждого конкретного клиента, подходы EDS основываются на единой проверенной временем методике ведения проектов. Такое единообразие и общая база знаний позволяют консультантам и техническим специалистам EDS подключиться к проекту на любом этапе и добавить ценность, практически не тратя времени на адаптацию. Менеджерам по работе с клиентами единообразие компетенций и системность подходов к разработке решений дает возможность более гибко и эффективно распределять сотрудников. Они могут легко найти в компании нужных специалистов по той или иной функции и быстро привлечь их к работе над задачами клиента.

Успех EDS в области IT-аутсорсинга привлек в отрасль и других игроков, в том числе CSC, Arthur Andersen и IBM. Несмотря на то, что их появление свидетельствует о впечатляющем росте прибыли и ценности фирмы EDS, оно также сигнализирует о необходимости поиска компанией другой бизнес-модели во избежание угрозы превращения ее предложения в товар массового спроса.