Постоянное внимание

Легко забыть, что соответствие вашей бизнес‑модели приоритетам потребителей постоянно меняется. Зачастую ваше внимание бывает поглощено погоней за операционной эффективностью. Однако неизбежность миграции ценности (и она уже идет в вашей компании в этот самый момент) заставляет сделать основным приоритетом постоянный анализ этого процесса.

Главным в этом анализе должна быть оценка вашей бизнес‑модели по отношению к моделям конкурентов. Именно конкурентные модели могут заслонить вашу модель в восприятии потребителей. Имея полное и ясное описание конкурентной среды, вы сможете увидеть, кто ваши соперники, и предугадать смену фаз, которая ограничит создание ценности и способность бизнес‑модели ее защитить. В следующей главе показано, как правильно анализировать меняющуюся конкурентную среду.

Глава 4. Определение конкурентной среды

Вместо узкого взгляда — экран радара

• Кто из конкурентов будет иметь наибольшее влияние в отрасли через пять лет?

• Похожи ли наши бизнес‑модели или радикально отличаются?

• Какие из появляющихся бизнес‑моделей сочетают в себе максимальную ориентированность на клиента и наибольшую экономичность и способны заставить ценность мигрировать из моей бизнес‑модели?

Миграция ценности начинается тогда, когда большинство потребителей выбирают из многих конкурирующих бизнес‑моделей одну. Этот процесс может быть стремительным и эффективным: выбранная бизнес‑модель обеспечивает доход, прибыль, капитализацию и, в конце концов, лидерство в отрасли.

Но, как правило, не старые компании, а именно молодые игроки поднимают новую волну миграции ценности. Не стесняемые коллективной памятью новички и нетрадиционные игроки часто оказываются более чувствительными к возникающим новым приоритетам потребителей и способными быстрее создать соответствующую им бизнес‑модель.

Такая конкуренция ставит давно утвердившиеся на рынке компании в крайне неудобное положение. Удержание лидерства зависит от способности увидеть конкурирующие модели, определить их ценность для потребителей и эффективно отреагировать. Чтобы опережать миграцию ценности, старым игрокам нужно постоянно оценивать бизнес‑модели соперников и выбирать среди них действительно успешные.

В прошлом большинству компаний достаточно было отслеживать информацию лишь о трех—шести конкурентах. Coke должна была знать Pepsi. GM собирала информацию о Ford и Chrysler. U.S.Steel — о Bethlehem, National, J&L, Inland, Republic и Armco. Siemens наблюдала за GE и Westinghouse. А сегодня число ваших конкурентов может достигать 30—50. Теперь мало просто провести сравнительный анализ своей стратегии со стратегиями аналогичных компаний. Приходится соревноваться с конкурентами, чьи бизнес‑модели сильно отличаются от вашей и которых вы лишь с натяжкой можете причислить к «нашему бизнесу».

Выявление новых конкурентов — задача, быть может, более важная, чем наблюдение за старыми. Почему? Как уже говорилось, именно бизнес‑модели новичков, перебежчиков, нестандартных игроков обычно создают и удерживают рост ценности в следующем цикле.