Сравнение бизнес‑моделей

	Бизнес‑модель, основанная на мейнфреймах	Бизнес‑модель, основанная на ПК
Основные положения	Компьютеры повышают продуктивность коллективной работы	Компьютеры повышают личную продуктивность
Выбор потребителей	Отдел информационных технологии	Индивидуальные пользователи
Охват	Системы стоимостью в миллионы долларов Полная вертикальная интеграция	Машины стоимостью 3000 долларов Отданное на аутсорсинг производство микропроцессоров и операционных систем
Дифференциация	Несовместимость с чужими системами	Открытый стандарт
Удержание созданной ценности	Продажи компьютерного оборудования Сопутствующие контракты на предоставление программного обеспечения и обслуживания	Продажи компьютерного оборудования
Каналы продвижения	Прямые продажи	Прямые продажи Дилерская сеть Розничные продажи

Разработка ПК компанией IBM продемонстрировала, как слон может научиться спринтерскому бегу. Дизайн и испытания нового продукта были готовы уже через 11 месяцев. Первый ПК сошел с конвейера в августе 1981 года. Через три года продажи ПК взлетели с одного миллиона единиц до семи миллионов. К 1984 году ежегодный доход от продаж ПК в отрасли составлял уже 12 миллиардов долларов. IBM занимала 37% рынка. Началась третья волна миграции ценности в отрасли. К середине десятилетия блестящая рискованная идея IBM начала окупаться. Оценив имеющийся у нее портфель бизнес‑моделей, компания направила ресурсы на участок наиболее интенсивного роста и теперь начала пожинать плоды этого мудрого решения. В то время как другие корпоративные гиганты, такие как GM, постоянно спотыкались на пути, IBM оставалась единственной западной компанией, способной конкурировать с процветающей индустрией Японии. К 1985 году стоимость IBM достигла 130 миллиардов долларов (рис. 48). В глазах конкурентов, руководителей компаний других отраслей, выпускников бизнес‑школ и инвестиционных аналитиков она была наиболее эффективно управляемой организацией в мире.

Ошибка бизнес‑модели IBM

Работая над ПК, IBM неожиданно для себя столкнулась с ловкой компанией‑новичком, но разработала более качественное предложение, проявила настойчивость и победила. Однако, блестящим, молниеносным усилием разрушив планы компании Apple, IBM подписала себе приговор.

До 1985 года рост стоимости сопутствовал интегрированной модели.

Рис. 48. Рост стоимости в компьютерной отрасли

Контракты, которые IBM заключила с Microsoft и Intel, коренным образом изменили ситуацию в отрасли. В борьбе за высокую прибыль, постоянную клиентуру и большие доходы от послепродажного обслуживания IBM и DEC полагались на уникальность своих операционных систем. Но IBM не настояла на праве эксклюзивного сотрудничества с Intel и Microsoft. Они могли продавать те же программы, которые разрабатывали для ПК фирмы IBM, другим производителям компьютерного оборудования. IBM больше не держала в своих руках то, за что потребители в конце 80‑х готовы были платить дополнительные деньги, — приложения и процессорную мощность. IBM быстро поставила на рынок качественный продукт, но заплатила за это слишком дорогую цену — потеряла стратегический контроль.

Теперь в процветающей отрасли персональных компьютеров стратегический контроль принадлежал Microsoft и Intel. Они владели патентами на комплектующие ПК и устанавливали сроки их разработки, замыкая на себе ценность для потребителя. Несомненно, модель IBM, стандартный комплект оборудования и дисководы тоже имели ценность для пользователя. Но, в отличие от чипов и операционных систем, изготовление машин мог осуществлять практически кто угодно. Это поняли и Intel, и Microsoft, после чего стали продавать свои продукты другим изготовителям компьютерного оборудования. Львиную долю затрат на чипы и MS‑DOS поглощали предварительные научно‑исследовательские работы; растущие продажи быстро окупили их и стали приносить компании огромную прибыль. Но что более важно, широкое распространение микропроцессоров и операционных систем создало замкнутый круг, когда доля рынка зависела от степени совместимости и наоборот. Чем больше персональных компьютеров получали стандартное обеспечение Microsoft—Intel, тем больше пользователей и авторов программ делали свой выбор в его пользу. Появился стандарт. В отрасли, где раньше царили уникальные, несовместимые системы, впервые появилась общая архитектура.

Стандартизация обратила силу интегрированной бизнес‑модели против нее самой. Интегрированные производители, такие как IBM и DEC, создали невероятный рост ценности, разработав компьютерное оборудование и продавая клиентам программное обеспечение и обслуживание по своему усмотрению. Но в мире ПК и открытых систем интегрированные компьютерные гиганты больше не контролировали своих потребителей.

Расщепление потребительских приоритетов

Мир персональных компьютеров все явственнее принимал другие формы, отличные от мира корпоративных компьютеров. Но пока компании‑продавцы пытались адаптироваться в пространстве ПК, значительные изменения происходили в лагере их традиционных потребителей — организаций и крупных предприятий.

В 80‑е годы типичная производственная компания с оборотом в 2 миллиарда долларов выполняла все финансовые операции на мейнфрейме. Ее отдел научных разработок, игнорируя взаимоотношения с IBM, купил компьютер VAX. Производственный отдел сделал то же самое. У маркетингового и юридического отделов были текстовые редакторы компании Wang. Все другие административные службы пользовались текстовым редактором MTST фирмы IBM. Документы и данные, которыми обменивались отделы, приходилось перепечатывать, переформатировать, вводить в компьютер заново. Так, одна организация пользовалась 175 рабочими приложениями, большинство из которых были несовместимы друг с другом. За последние 10 лет общие затраты на эту неэффективную систему поднялись до 170 миллионов долларов, создав ситуацию вавилонского смешения языков. Сотрудники стали жаловаться: «Наши компьютеры не могут общаться, и такая несовместимость требует немалых затрат времени, усилий и денег».

Когда у потребителей возникали проблемы с компьютерным оборудованием, интегрированные компании оказывали им техническую помощь. Но длительное сотрудничество с одними и теми же потребителями лишало производителя возможности научиться связывать несовместимые системы друг с другом. Работая с клиентами, лишенными выбора, интегрированные производители потеряли изобретательность. Они предлагали приемлемые, но не выдающиеся решения. Им не хватало делового видения и ориентации на потребителя, чтобы превратить информационные технологии в инструмент повышения эффективности организации. Многие годы эти недочеты не проявляли себя. Если в 80‑е клиент IBM получал 80% того решения, которое ему было нужно, он радовался и спешил подписать чек. В конце концов, получить 80% — это лучше, чем списать инвестиции в информационные технологии, сделанные за многие десятилетия. К 1990 году такой подход уже не работал.

Как для организаций, так и для индивидуальных пользователей интегрированная бизнес‑модель исчерпала себя. Для индивидуальных пользователей открытый стандарт означал свободу от удушающих объятий производителей компьютерного оборудования. Владельцы ПК радовались наличию широкого выбора не только в базовом оборудовании, но и в программах, поддержке и периферийных продуктах. Клиентам‑организациям как никогда нужны были комплексные, высокоэффективные решения и советы. Разочаровавшись в интегрированных компаниях, организации обратились к новому поколению специалистов и консультантов, способных решить их проблемы.

Рис. 49. Эволюция потребностей пользователей компьютеров

По мере удаления от интегрированных производителей организации осознавали истину, давно известную индивидуальным пользователям: не следует использовать все категории продуктов со средним уровнем качества, предоставляемые интегрированными поставщиками. Такая перемена в приоритетах потребителей подорвала фундамент бизнес‑модели доминирующих компьютерных компаний (рис. 49). Рост ценности в будущем будет зависеть не от предложения широкого спектра услуг среднего качества потребителям, не имеющим выбора, а от умения делать что‑то лучше других. Залогом успеха станет не интеграция, а специализация.

Идет 1990 год. Вы — СЕО компании IBM или DEC. Каков ваш следующий ход? Какие шаги нужно предпринять для обеспечения роста ценности и выживания компании? Продолжать производить компьютерное оборудование? Заняться программным обеспечением? Предоставлением услуг? Есть ли способ возвратить часть прибыли, которую захватила Microsoft у производителей оборудования пять лет назад?