Ускорение
Влияние, оказанное на рынок бизнес‑моделью, основанной на поставке кофе в зернах, было бесспорным. Осенью 1992 года объем продаж Starbucks поднялся уже до 28 миллионов долларов в квартал. Что интересно, ни у кофеен Starbucks, ни у магазинных поставщиков кофе в зернах Millstone и Воуег Brothers не было конкурентов среди крупнейших компаний, поставляющих кофе по всей стране. Ведущие игроки по‑прежнему не включались в игру.
В конце 1992 — начале 1993 годов в отрасли, из которой более 10 лет не поступало никаких национально значимых новостей, произошел ряд событий, которыми запестрели заголовки газет.
Первый значительный шаг сделали кофейни. Прогноз продаж Starbucks на 1992 год предвещал 90 миллионов долларов. Доход от операционной деятельности составил бы 6 миллионов. Но кофейни не зарабатывали столько свободных средств, чтобы расширяться со скоростью, необходимой для полной реализации имеющегося потенциала. В июле 1992 года Шульц вывел свою компанию на фондовый рынок. Он выпустил 2,1 миллиона акций по цене 17 долларов, надеясь заработать на этом 35,7 миллиона. И он сделал это, подняв стоимость компании до 115 миллионов долларов. Через полгода капитализация компании составила уже 500 миллионов. Сотрудники внезапно оказались владельцами ликвидных и ценных активов.
Starbucks блестяще использовала выпуск акций для популяризации собственного имени, ничего не потратив при этом на рекламу. Она заставила десятки газет и журналов писать о себе. О компании писали везде. По всей стране люди ждали прихода в их город кофеен Starbucks.
Появились и другие сети кофеен: Barnie's во Флориде, Coffee Beanery в Мичигане. Наметились и другие каналы поставки на рынок кофе для гурманов. В некоторых элитных ресторанах стали подавать кофе, сваренный по традиционным рецептам. Во многие первоклассные заведения Далласа стала поставлять кофе компания La Creme Coffee. Ценность продолжала утекать к этим новым каналам «доступной роскоши».
Второе важное событие коснулось продажи кофе в зернах в супермаркетах. У Boyer Brothers, которая теперь стала называться Brothers Gourmet Coffees, были свои системы сбыта кофе в штатах района Скалистых гор; кроме того, она имела договор с другими ведущими поставщиками, которые доставляли товар прямо в магазины. К концу 1991 года объем продаж составил 30 миллионов долларов. Компания установила автодозаторы для отпуска кофе уже в 2500 супермаркетах. Она расширила свой ассортимент, начав поставлять свежемолотый кофе элитных сортов в жестяных банках. Водители, доставляющие товар в крупные магазины, три раза в неделю чистили и наполняли заново контейнеры с кофе, чтобы сохранить качество продукта (кофейные зерна остаются свежими лишь в течение первых двух недель после обжарки).
В декабре 1992 года Brothers организовали крупное слияние с компанией Specialty Coffee из штата Нью‑Гемпшир, которая в свое время поглотила Nicholas Coffee Co. и Elkin Coffee. В результате сделки возникла компания Gourmet Coffees of America (GCA). Это было единичное слияние, а не первая ласточка последующей консолидации отрасли. И все же оно стало вестником того, что для успешной конкуренции в супермаркетах размер имеет значение. У GCA было три производственные площадки и три распределительных Центра, множество брендов, 130 сортов кофе и 100 миллионов долларов продаж. Она ввела у себя систему оперативного производства и складирования, которая позволяла отгружать только самый свежий продукт. GCA установила упаковочную линию и стала использовать особые пакеты, которые позволяли расфасованным зернам и молотому кофе, лежа на полках супермаркетов, сохранять свежесть.
GCA начала расширяться за счет поглощений. Она выкупила Gloria Jeans, лидера на рынке поставки кофе в зернах, владевшую 180 магазинами, и Hillside, калифорнийскую компанию, с которой Chock Full O'Nuts вышла на рынок кофе в зернах. А в декабре 1993 года компания выпустила свои акции в свободное обращение и официально сменила название на Brothers Gourmet Coffees. Ее стоимость на момент выпуска акций составляла 200 миллионов долларов. Через три месяца она упала до 130 миллионов и остановилась на этой отметке. Несмотря на впечатляющие продажи и растущую долю рынка, бизнес‑модели Brothers, основанной на продаже элитного кофе в зернах, не хватало мощности модели Starbucks. И неудивительно. Тед Лингл, исполнительный директор Ассоциации производителей элитного кофе Америки, заявил в интервью газете USA Today: «Владельцы магазинов, где продается кофе в зернах, уходят в бизнес кофеен. Самую большую прибыль получают те, кто продает кофе в розницу в виде напитка». Brothers быстро отреагировали на ситуацию на фондовом рынке и открыли кофейню под своим именем.
Продажи Starbucks за первый квартал 1993 года составили 41 миллион долларов, что на 97% превышало показатель прошлого года. Прибыль поднялась на 60%. К концу года примерная рыночная стоимость крупнейших компаний на рынке могла составить 4 миллиарда. Капитализация новых бизнес-моделей превышала 1 миллиард долларов. Их скрытый до сих пор прогресс теперь начинал обозначаться конкретными цифрами. Тенденции к увеличению и стабильности продаж кофе в зернах в магазинах и кофейнях были очевидны (рис. 42).
Идет декабрь 1993 года. Вы — СЕО компании Brothers, Starbucks или P&G. Картина такова.
По всей стране появляются новые конкуренты, которые пытаются занять вакантные места. И конкуренция будет усиливаться.
Starbucks создала исключительно эффективную бизнес-модель, привлекательную для инвесторов. Модель Brothers на ее фоне выглядит слабее.
Крупнейшие старые игроки, General Foods и P&G, еще ничего не предприняли в ответ на растущую популярность кофе для гурманов.
Каким будет ваш следующий шаг? Что можно сделать уже сейчас, чтобы воспользоваться имеющимися на рынке возможностями? Какие шаги могут обеспечить лидирующую позицию в условиях, когда в категории ожесточается конкуренция? Что могут предпринять в этой связи крупные игроки? Как вы должны позиционировать себя на рынке, чтобы защитить созданную вами ценность?
Когда ценность начинает перемещаться, самыми опасными конкурентами оказываются те, кто находился на периферии экрана радара.
Рис. 42. Экран радара: Folgers (P&G)