Акт з: к нулевой прибыли

Когда внешние события начинают стимулировать возникновение новых бизнес‑моделей, могут появиться передовые игроки, которые обнаружат совершенно новую группу потребителей. В это время важно сохранить гибкость, следить за периферийными зонами своего радара и суметь быстро скопировать новые бизнес‑модели. People Express ясно показала, что пришла пора переходить к новой бизнес‑модели.

Но крупные авиакомпании оказались для этого недостаточно гибкими. Пока руководители компаний, работающих по принципу hub‑and‑spoke, изобретали новые системы управления для повышения доходов, многие восприняли систему скидок American, основанную на предварительном заказе билетов, просто как вынужденное зло. Они отказывались признать потенциал огромной скрытой группы потребителей, представленной матерью Берра и другими родственниками тех же руководителей авиакомпаний, которые с помощью новой системы скидок смогли летать на самолете, чего никогда не могли позволить себе раньше. Их голос должны были услышать.

Даже когда новые игроки проигрывают, в их бизнес‑моделях всегда оказывается что‑то заслуживающее внимания. Компания People Express потерпела поражение, потому что Берр слишком торопил ее с ростом. Но его бизнес‑модель все же смогла обеспечить значительный рост ценности, заняв пустующую нишу экономичных авиаперелетов, которая оказалась золотой жилой, до тех пор неизвестной в отрасли. В 1982 году Ассоциация воздушного транспорта сообщала, что 52% авиапассажиров пользуются самолетом в деловых целях. К 1991 году их доля сократилась до 46%, в то время как в целом объем пассажирских перевозок вырос на 75%. Новая группа пассажиров обеспечивала невероятный приток ценности. Было очевидно, что будущее дорогостоящих тарифов, предполагающих высокий уровень обслуживания, выглядит бесперспективным. Все большее число пассажиров заботила цена, а не сервис (рис. 30).

Массовое увеличение числа пассажиров, которых больше волнует цена, а не качество, превратило авиаперелеты в способ передвижения, где определяющим фактором стала цена.

Рис. 30. Как меняются потребители

И тем не менее крупные авиакомпании продолжали использовать свою бизнес‑модель, инвестируя в новые маршруты и оборудование. В 1984 году, используя дополнительные средства, вырученные за счет отвоеванных у профсоюзов послаблений, American Airlines разместила неслыханный по тем временам заказ на «Боинги» на сумму 1,3 миллиарда долларов. Вслед за ними то же сделали и другие крупные авиакомпании, добавив в свой баланс значительную сумму долга. Даже если учесть, что стареющие авиакомпании нуждались в замене самолетов, потребительский спрос был не настолько большим, чтобы такая покупка окупилась. Хотя пассажиропоток с 1950 по 1973 год увеличивался на 13% ежегодно, сейчас скорость роста замедлилась до 6%, невзирая на убежденность руководства авиакомпаний в том, что отмена регулирования вызовет значительное увеличение транспортного потока.

Высокие фиксированные затраты заставляли каждого перевозчика стремиться к тому, чтобы все места в самолете были заняты, пусть даже по более низкой цене. Таким образом, несмотря на исчезновение прямой угрозы со стороны экономичных авиакомпаний типа People Express, крупные игроки начали борьбу за цены, целью которой стало максимальное заполнение салонов. Операционная прибыль крупнейших авиакомпаний упала с 6,1% в 1978 году до 2,5% в 1990‑м.

Стремление слабой бизнес‑модели повысить или сохранить существующие объемы только ускоряет процесс миграции ценности (рис. 31). В результате возникает пустой доход, не приносящий прибыли. Именно это произошло в сталелитейной промышленности. То же происходит в ряде других отраслей. Игроки обнаруживают, что их бизнес‑модели устарели. Их выбор ограничивали негибкие активы (как человеческие, так и основные) и наличие больших долговых обязательств. Когда в 80‑х годах получать прибыль стало труднее, они попытались найти выход из своего затруднительного положения.

Рис. 31. Поток ценности бизнес‑медали

Поглощения

Попытки найти решение за счет экономики масштаба привели к совершению нескольких значительных сделок. Фрэнк Лоренцо был одним из самых активных участников этого процесса, организовав в 1981 году слияние своей Texas Air с находящейся в затруднительном положении Continental. Raider Carl Icahn выкупила в 1985 году TWA, а затем — Ozark Air. Tiny Allegheny за счет поглощений вышла в разряд национальных компаний и стала называться USAir. Всеобщее увлечение слияниями и поглощениями не слишком помогло снизить операционные издержки, но многим компаниям в результате пришлось серьезно влезть в долги.

Банкротство

Как ни странно, у этих компаний, отяготивших себя взятыми кредитами, имелся скрытый источник конкурентного преимущества — а именно судебное разбирательство по делу о банкротстве. Некоторые обанкротившиеся перевозчики, такие как Braniff, совсем прекращали существование, однако суды часто позволяли авиакомпаниям‑банкротам продолжать деятельность, пока шла реструктуризация. В 1983 году Continental Airlines попросила защиты и была на время закрыта. Через несколько дней, когда она снова открылась, Лоренцо аннулировал все профсоюзные трудовые договоры, уволил больше половины сотрудников и отказался от половины маршрутов, чем значительно сократил издержки. Например, трудовые затраты, ранее составлявшие 35% операционных издержек, теперь снизились до 20%.

Но продолжение обанкротившимися компаниями операционной деятельности приводило к большому излишку мощностей в отрасли. Загрузка пассажиропотока по‑прежнему составляла 55—65%. Поэтому борьба за цены была неизбежной.

Уникальное предложение: скидка постоянным клиентам

Во времена активизации борьбы за снижение издержек и сокращение объемов американские компании сокращали транспортные расходы и требовали, чтобы сотрудники летали более дешевыми тарифами. В результате число пассажиров, которые хотели летать экономично, стало превышать количество тех, кто готов был платить полную стоимость билета.

Вместо того чтобы изменить свою бизнес‑модель в соответствии с пожеланиями потребителей, крупные компании запустили программы уникальных предложений, чтобы сохранить клиентов, готовых покупать дорогие билеты. Самой крупной из них стало предложение скидки постоянным клиентам, которое American Airlines сделало сразу после отмены регулирования в мае 1981 года. Этим авиакомпания сразу выделилась на фоне других, но только на 11 дней. United тотчас выступила с таким же предложением для своих пассажиров. Когда то же самое сделали все крупнейшие перевозчики, предложение скидки постоянным клиентам стало просто еще одним условием принадлежности к категории национальных перевозчиков — классический пример ложной уникальности.

Нестандартная тарификация

Пассажиры все больше воспринимали авиаперелеты как биржевой товар, где самым важным критерием выбора является цена. В ответ на такое радикальное изменение потребительских приоритетов крупные авиакомпании предложили более широкую систему скидок. В начале 1991 года, например, 93% билетов American продавались со скидкой, которая составляла до 63% полной цены.

Система скидок удешевила авиаперелеты в сознании пассажиров. Авиакомпании пошли по пути обычных универсальных магазинов. Они обладали слабой бизнес‑моделью. У них была дорогостоящая структура. Они никак не ассоциировались с низкими ценами. Большие скидки только вводили пассажиров в заблуждение.

Осознав, что авиаперелеты превращаются в биржевой товар, СЕО компании American Роберт Крэндалл совершил решительный шаг. В апреле 1992 года он объявил новую схему «тарификации по ценности». Подобно легендарному CEO Wal‑Mart Сэму Уолтону, Крэндэлл понял, что цены, которые остаются низкими каждый день, более отвечают желаниям потребителя. Согласно этому плану, у компании должно было быть четыре основных тарифа: первый класс, обычный, с условием заказа билета за 7 дней и с условием заказа билета за 21 день. И хотя условия по предварительному заказу билетов стали более жесткими, цена по обычному тарифу была снижена на 40%.

К сожалению, несмотря на видение Крэндэлла, которое могло обеспечить компании успех супермаркетов Wal‑Mart, структура American была такой же дорогостоящей, как у Sears. Издержки компании были слишком высоки, чтобы с ними можно было справиться стратегией низких цен. Кроме того, начинание Крэндэлла зависело от поддержки конкурирующих авиалиний.

Как и следовало ожидать, вскоре большинство крупных игроков тоже пересмотрели свои системы тарификации. TWA обогнала American по тарифам на 20%, начав жестокую ценовую войну. Northwest объявила предложение «два билета по цене одного». В ответ American снизила цены на билеты по предварительному заказу на 50%.

Ценовые войны открыли доступ к воздушному транспорту тысячам американцев, лишь увеличив в результате и без того огромное число желающих летать задешево. Но эти войны подрывали финансовое положение воюющих сторон. К осени American была вынуждена отказаться от своей новой схемы, однако компании уже был нанесен невосполнимый урон. В 1992 году вся индустрия авиаперевозок потеряла еще 4 миллиарда долларов, что за 1990, 1991 и 1992 годы в сумме составило 10 миллиардов долларов потерь. Тарификация по ценности только ускорила движение отрасли вниз.

Постоянный избыток мощностей заставлял снижать тарифы и терять прибыль (рис. 32). Крэндэлл, казалось, смирился с мыслью, что на авиаперевозках нельзя заработать. Бизнес‑модель транзитных перевозчиков, подобно модели традиционных универсальных магазинов, устаревала. American стала уступать маршруты по западному побережью компании Southwest. (Движение вниз крупных компаний стимулировало движение вверх Southwest.) Транзитные аэропорты были закрыты. За исключением дальних и международных перелетов, бизнес‑модели, ориентированные на комплексное обслуживание, не могли больше удовлетворять приоритеты потребителей и при этом получать прибыль. «Мы больше никогда не сможем купить новый самолет — разве что мир перевернется, — сказал Крэндэлл в 1993 году в интервью журналу the New York Times Magazine. — Когда все самолеты выйдут из строя, компания перестанет существовать».

Положение дел в индустрии авиаперевозок было безрадостным. Прибыльность отрасли, сохранявшаяся годами, теперь, казалось, неумолимо стремилась к нулю. Но даже в этом неприбыльном бизнесе сохранялись очаги эффективности. Несколько инновационных бизнес‑моделей смогли принести пользу потребителям и обеспечить себе приток ценности.

Источник: Ассоциация воздушного транспорта.

Рис. 32. Прибыльность индустрии авиаперевозок

Эпилог

Услуги авиаперевозчиков: SABRE и система управления

Крэндэлл стал сосредоточивать инвестиционные ресурсы AMR Corp., материнской компании American, на бизнесах, имеющих большой потенциал. И дочерняя компания SABRE, занимающаяся системами резервации мест, и группа, занимающаяся системой управления, работали успешно и приносили прибыль. Понимая, какое преимущество получит American, если начнет контролировать каналы сбыта билетов, Крэндэлл поставил туристическим агентствам по всей стране системы SABRE. От каждого проданного билета American получала дополнительную прибыль. Крэндэлл стал продавать SABRE и другим авиакомпаниям, специализирующимся на коротких перелетах. Новички не могли позволить себе дорогостоящую разработку собственной программы, поэтому они отдавали эту работу на аутсорсинг компании American. Те же компании обращались к American за разработкой вспомогательных программ для составления расписаний, управления загрузкой и техобслуживанием авиатехники.

В 1993 году SABRE приносила операционную прибыль в размере 19,6%, а система управления — 10,6%. И хотя доля этих систем в общем обороте компании AMR, равняющемся 14 миллиардам долларов, составляла всего 1,5 миллиарда, именно они приносили ей основную прибыль. Одна часть бизнеса AMR выгодно использовала ту же волну миграции ценности, которая разрушала ключевой бизнес компании.

Southwest и ее последователи

Бизнес‑модель Southwest продолжала получать прибыль на волне миграции ценности в отрасли. В отличие от Берра и его People Express Келлехер сумел сохранить свою бизнес‑модель и расширить бизнес за счет планомерного, тщательно управляемого продвижения вперед. К 1994 году Southwest перевозила более 50% пассажиров на 80 из 100 рынках своего присутствия. Она сфокусировалась на рынках, которые находились вдали от сфер влияния крупных игроков, и добилась на большинстве из них лидирующего положения. Эта бизнес‑модель отличалась большой мощностью, как показывают цифры на конец 1993 года.

	Southwest	American
Загрузка	68,4%	60,4%
Издержки (из расчета цент на милю)	10,2	13,3
Прибыль (из расчета цент на милю)	1,6	0
Выручка от перевозок	$2,2 млрд.	$12,9 млрд.
Стоимость	$5,3 млрд.	$5,0 млрд.

Крупные компании оказывались в невыгодном положении. Под влиянием сложившейся репутации Southwest как компании, способной занять доминирующую позицию на любом рынке, с ее приходом на какой‑нибудь рынок старые игроки покидали его, позволяя Southwest расширяться. Имея выручку в 2,2 миллиарда долларов, она стала седьмым крупнейшим игроком по показателю дохода от человекомилей за 1994 год и единственной компанией, сохранившей стабильный рост рыночной стоимости.

А в это время старая формула Southwest стала объектом очередного копирования. За период с 1991 по 1993 год Департамент транспорта выдал лицензии 84 новым авиакомпаниям.

К 1995 году несколько крупнейших перевозчиков тоже решили скопировать модель Southwest. Continental и American объявили об открытии дочерних компаний, предлагающих дешевые перелеты. Проект авиакомпании Continental, названный CALite, был запущен на рынках восточного побережья. Два разбирательства в судах о банкротстве дали компании возможность занять позицию на рынке дешевых перевозок, максимально приблизив ее, в отличие от других национальных перевозчиков, к Southwest. Что касается United, пока неясно, сможет ли ее проект U2 существенно снизить издержки компании, или ему уготована бесславная участь Friendship Express, попытки авиакомпании десятилетней давности.

Грядут еще большие перемены. Впервые за 24‑летнюю историю Southwest Келлехер начинает прямую атаку на крупнейших игроков. В отличие от People Express его позиция гораздо прочнее. А основные авиакомпании, наоборот, слабы, как никогда. И все же это — рискованный шаг, ведь Келлехеру придется больше времени уделять защите своих завоеваний. Кроме того, Southwest явно переросла свою первоначальную бизнес‑модель. Келлехер должен создать для своей компании модель второго поколения, в противном случае ее клоны собьют цены и заберут прибыль. Southwest находится на границе между первой (приток) и второй (стабильность) фазой миграции ценности. Длительность второй фазы зависит только от того, сколько на рынке появится конкурирующих компаний‑клонов. Southwest пора задуматься, какой будет ее следующая бизнес‑модель.

Глобализация: British Airways

Регрессия индустрии авиаперевозок, занявшая в США 16 лет, теперь в более сжатой форме происходит в Европе. В 1992 году рынок авиаперевозок начал постепенно открываться благодаря завершению пятилетней поэтапной программы отмены государственного регулирования. Отрасль растет с каждым годом, однако практически все национальные авиакомпании являются убыточными. Недавно появившиеся независимые перевозчики только за два года (1991—1993) увеличили свою долю рынка с 40% до 50%, и именно от них стал зависеть рост рынка. Стремительными темпами идет снижение цен. Складывается впечатление, что история индустрии авиаперевозок США в точности повторяется и ее ошибки ничему не научили Европу. За одним исключением.

Компания British Airways (BA), крупнейший в мире международный перевозчик, создала бизнес‑модель, позволяющую избежать движения вниз, жертвами которого стали авиакомпании по обе стороны Атлантики. Председатель ВА сэр Колин Маршалл имеет на руках несколько козырей. Его парк самолетов составляет одну треть от парка ведущих авиакомпаний США. ВА создала уникальную сеть стратегических альянсов. У нее лучшие показатели по загрузке в Европе и США. Несмотря на то, что издержки ВА составляют 12,5 цента на человекомилю, что больше, чем в среднем по США, они все‑таки ниже, чем издержки по Европе.

В 1993 году ВА имела операционную прибыль 5,5% при том же среднем показателе 0,4% у 18 ведущих авиакомпаний мира.

ВА владеет 25% компании USAir. Маршаллу потребовалась фирма, которая обслуживала бы перевозки на североатлантических маршрутах компании. A USAir обеспечивает авиаперелеты между 53 восточными городами США. Более того, эти две авиакомпании получили одобрение федеральных властей на совместное использование кодировки рейсов в этих городах. В результате пассажиры USAir, летящие за океан, автоматически попадают в систему заказа билетов ВА.

Другой составляющей сети ВА являются стратегические альянсы в других привлекательных частях света. Компания купила 25% акций Qantas Airlines в Австралии, 49% нового немецкого перевозчика Deutsche ВА, 49% у GB Airways в Испании и Марокко и 49% у TAT European Airlines, крупнейшего независимого перевозчика Франции.

Основой бизнес‑модели ВА является тщательнейший отбор клиентов. Выбрав в качестве целевой группы пассажиров, летающих в другие страны, ВА сумела занять уникальную позицию по сравнению с европейскими и американскими перевозчиками. Она обслуживает самый дорогой сектор рынка, единственный, где платят за сервис. У ВА невысокие издержки, прекрасный сервис, конкурентоспособные цены, и она прибыльна. У этой бизнес‑модели лишь один потенциальный изъян — USAir. Этот перевозчик находится в таком плачевном финансовом положении, что даже незначительное повышение цен на горючее может иметь роковые последствия.

Даже если это произойдет, пусть лидеры отрасли вспомнят урок People Express: если бизнес не удался, это не значит, что неудачна сама бизнес‑модель. Если ВА не станет мировым мегаперевозчиком, то место лидера всегда сможет занять кто‑то другой.

В 1995 году взорам Крэндэлла, Келлехера и Маршалла предстала безрадостная картина: экономическое положение оставшихся игроков делает шансы на возвращение прибыли в отрасль сомнительными; европейский рынок стремительно движется по пути разрушения прибыли, уже пройденному США; пассажиры все настойчивее выбирают дешевые тарифы, доказывая, что авиаперелеты перестали быть роскошью.

Создать и укрепить свою ценность смогли две новые бизнес‑модели, но и их уникальность не вечна.