Сближение

Ответить на эти вопросы было сложно, так как снова наметились изменения в приоритетах потребителей. Когда на рынок впервые вышли поставщики кофе в зернах, главным было сделать их товар доступным покупателю. Теперь же, когда появился выбор, у каждого бренда сформировалась постоянная клиентская база, которой нужно было качество, а кроме того — удобство.

Обилие возможностей стало причиной гиперактивности, подобной той, что сотрясала рынок компьютеров в 80‑е годы. Новички появлялись каждый день. Началась жестокая конкуренция за место на полках магазинов, которого стало катастрофически не хватать.

Традиционные игроки по-прежнему бездействовали. Несмотря на то, что старые компании уже продемонстрировали способность создавать и запускать на рынок новый товар, они не спешили использовать ее для запуска элитных сортов кофе. Частично эту пассивность можно объяснить недостатком информации. Они по-прежнему определяли уровень продаж по данным со сканера магазина. Но кофе в зернах через сканер не проходил. Поэтому, зная в общем о росте рынка, они не могли проанализировать скорость этого роста и не потрудились разработать методы, которые позволили бы им это сделать.

Комбинация миграции ценности входила в новую фазу. Две бизнес-модели, представившие на рынок элитные сорта кофе, — кофейни и магазинная реализация кофе в зернах — постепенно сближались. И конкуренция, и копирование испытывали эти модели на прочность и способность удержать рост ценности (рис. 43).

В следующей фазе миграции ценности может возникнуть сближение и начаться конкуренция между бизнес‑моделями, до сих пор не конкурировавшими между собой.

Рис. 43. Миграция ценности в кофейной отрасли: следующая фаза

Несмотря на то что Starbucks занимала лидирующее положение среди кофеен — компания владела уже 280 кафе, расположенными в основном в центре города, по сравнению с 180 кафе Gloria Jean's, сконцентрированными в загородных торговых центрах, и несколькими другими сетевыми кафе, — значительная доля рынка элитного кофе принадлежала магазинным продажам. Starbucks в них не участвовал. Пока не участвовал. С другой стороны, Brothers уже имела стабильное положение в секторе розничных продаж и продолжала открывать свои кофейни.

Доля кофе Brothers на полках магазинов в Денвере составляла уже 30%. Проводя прямые рекламные кампании среди населения, компания сумела добиться того, что ее продукция стала пользоваться устойчивой популярностью. Millstone занимала прочное положение в Сиэтле. Но растущая конкуренция в других городах уже сокрушала рынок. Появились первые признаки превращения элитного кофе в биржевой товар. Все чаще стали появляться вывески, предлагающие фунт свежеобжаренных кофе-зерен за 3,99 доллара. Гастрономические магазины типа Stop&Shop начали устанавливать автоматы для продажи кофе-зерен под своими торговыми марками.

Как могли компании, занимающиеся продажей кофе в зернах, победить опасные тенденции? Единственным способом было создание сильного бренда. С его помощью они могли бы убедить владельцев магазинов в большей прибыльности дорогих сортов кофе с известным именем. Оставался один вопрос: какая бизнес-модель сможет создать и удержать ценность такого бренда?

Бизнесмену, изучающему сценарии миграции ценности, стоит обратить внимание на бизнес-модель Coca‑Cola. Будучи первой в своей отрасли, Соке затем получила серьезного конкурента в лице Pepsi. Coke проводит рекламные компании своего бренда, чтобы поддержать его популярность в розничной продаже. По продажам в супермаркетах она пока играет с Pepsi вничью, но выигрывает в ресторанах со счетом 2:1, в автоматах — 3:1 и в международных продажах — 4:1. Она снижает цены и соглашается на меньшую прибыль в розничной торговле, где царит жестокая конкуренция, чтобы создать бренд, способный принести огромную прибыль по другим каналам сбыта. Розничные продажи — это стратегическая область рынка, за счет которой можно обеспечить значительную прибыль в других областях. У нового рынка кофе было несколько явных каналов сбыта. Какие из них являются стратегическими? Какие смогут обеспечить стабильную прибыль?

Успех бизнес-модели Starbucks показал, что для достижения устойчивой популярности и известности бренда наиболее экономичным способом необходимо доминировать на рынке кофеен в конкретном регионе. В бизнесе элитных сортов кофе стратегической областью стали именно кофейни. И хотя количество кофеен в США выросло с 200 в 1989 году до более чем 5000 в 1994‑м, многие города восточного побережья еще оставались неохваченными. Одновременно ужесточилась конкуренция. В Нью-Йорке, например, количество кафе-баров выросло вдвое — с 55 до 100 — с весны до осени 1994 года. Началась такая гонка за лучшее место расположения кафе, что Starbucks, Brothers, Timothy's и местные сети New World и Coopers предлагали арендодателям на 10—15% больше запрашиваемой теми цены, а в центре Манхэттена цены за аренду доходили до 230 долларов за квадратный фут²⁵.

К октябрю 1994 года у Starbucks было уже 425 кафе. Шульц объявил о том, что планирует открыть еще 200 в Филадельфии и Лас-Вегасе. Кроме того, он стал думать о том, как максимизировать прибыль от брендов Starbucks, создаваемых в кафе. Сначала Starbucks рекламировала свой бренд Darker Roast, противопоставляемый менее ароматному сорту Brownish, продаваемому в магазинах. Компания также разработала бренд Meridian специально для низкого ценового сегмента. Она заключила договор с Pepsi о совместном предложении для магазинов. Разрабатывались другие каналы сбыта (кофе Starbucks стали подавать не только в ресторанах, но и на рейсах Delta Airlines).

Было неясно, исчерпала ли себя бизнес-модель Starbucks, но Шульц не собирался сидеть и ждать, когда это обнаружится. Он твердо нацелился на продажу своего кофе в супермаркетах (см. рис. 44). В отчете о деятельности компании на конец 1993 года было сказано: «Руководство считает, что супермаркеты представляют наибольшую конкурентную опасность, в том числе потому, что обеспечивают покупателю удобство покупки, в то время как за нашим кофе нужно отдельно идти в специализированный магазин». А также: «Практически в каждом крупном городе, где работает или собирается работать Starbucks, имеются местные или региональные конкуренты со значительной долей присутствия на рынке». Борьба между компаниями, занимающимися кофе в зернах, стала охватывать различные категории и каналы.

Источник: база данных CDI по росту стоимости.

Рис. 44. Стоимость Starbucks

И действительно, в 1994 году Brothers объявила о намерении открыть 80 кофеен под собственным именем. Еще одна компания, Seattle's Best Coffee, собиралась в ближайшие пять лет продать франшизу почти пятистам магазинам по всей стране. На каждом углу появлялись киоски, где продавался кофе-эспрессо. Даже крупные игроки, такие как McDonalds и Dunkin Donuts, стали продавать кофе, сваренный из качественных зерен сорта «арабика».

Но Шульцу для того, чтобы покорить супермаркеты, продолжая одновременно открывать новые кофейни, простого расширения каналов сбыта было недостаточно. Необходимо было перестроить сразу несколько элементов бизнес-модели. «Starbucks... нужно выйти на совершенно новый уровень организационного роста», — заметил Жан-Мишель Валет, аналитик из Hambrecht & Quist, в интервью Business Week в октябре 1994 года. Компании нужно было значительно расширить свою инфраструктуру, если она хотела перейти из разряда сетевых кофеен в категорию многоканальной системы сбыта. Шульц начал повышать эффективность за счет развития международной деятельности, при этом значительные инвестиции он сделал в компьютерную систему, связывающую воедино растущую империю, и в разработку специальной программы для более точного отслеживания продаж.

Начала ли бизнес-модель Starbucks двигаться от фазы притока ценности к фазе стабильности? Несколько классических признаков были налицо. Розничные цены стали снижаться. Вместе с ними начала падать цена на акции Starbucks; к декабрю она снизилась уже до 27,5 доллара по сравнению с июньской ценой в 32,5 доллара. Шульц вкладывал значительные средства в подготовку открытия еще двухсот магазинов, а борьба за прибыльность каждого кафе все более ужесточалась. Хотя доход от продаж компании в 1994 году по предварительным оценкам составил 285 миллионов долларов (что было огромным скачком по сравнению с 158 миллионами в предыдущем году), темпы продаж в магазинах, открытых год и более назад, стали замедляться.

Эпилог

В 1995 году борьба за рост ценности в кофейной отрасли была в самом разгаре. Folgers, Maxwell House, Nestle, Chock Full O'Nuts, Starbucks и Brothers — каждая компания обдумывала свои стратегические шаги. Даже если в одном регионе появляется слишком много игроков, все равно имеются пока не охваченные точки продаж. Торговля кофе имеет богатейший нереализованный потенциал. Можно, например, заключить огромные контракты на поставку кофе таким крупным организациям, как университеты, авиакомпании, стадионы и так далее. Остается еще масса ресторанов. Даже книжные и универсальные магазины являются новыми потенциальными каналами сбыта. Продолжает расти популярность продаж по почте.

Как уже говорилось, многие поставщики кофе в зернах, типа Brothers, стали продавать молотый кофе в новой упаковке, обеспечивающей сохранение свежести товара. Этот новый подход открывает путь к большому количеству потребителей, которые не хотят сами молоть кофе. Опросы потребителей показывают, что в первую очередь их волнует свежесть продукта, при этом не важно, в зернах кофе или молотый.

Наконец, есть такое средство, как реклама на национальных теле‑ и радиоканалах. Ни один поставщик кофе в зернах пока к нему не прибегнул. И какой бы крупной компанией ни была Starbucks, она все еще не настолько популярна, чтобы ее имя было известно по всей стране.