Реализация стратегической ориентации реформирования предприятий промышленного комплекса Республики Беларусь

Важным условием реального продвижения в реализации стратегических целей реформирования промышленного комплекса является установление благоприятных условий, не препятствующих реализации стратегической ориентации проводимых реформ.

С учетом долгосрочной стратегии государства на создание экспортоориентированной экономики остается высоким и внешнеэкономический потенциал белорусского предприятия, заключающийся в следующем:

1. Возврат старых рынков. По самым скромным оценкам, предприятия стран СНГ потеряли более половины рынков бывшего СССР, но шансы, безусловно, есть, особенно в развивающихся странах.

2. Оценка технологии: использование возможностей работы с передовыми технологиями, разработанными в Беларуси (бывшем СССР), особенно предприятиями белорусского военно-промышленного комплекса (ВПК), поскольку он имеет технологии так называемого двойного назначения: их можно использовать и в мирных целях (например, специальные грузовики, дорожно-строительная и кузнечно-прессовая техника).

3. Соразмерный экспорт: экспортировать различного рода товары, которые в зарубежных странах (прежде всего в развитых) вполне могут конкурировать с менее качественными и более дешевыми товарами азиатских, латиноамериканских и африканских производителей.

4. Встраивание в технологические цепочки зарубежных производителей.

5. Использование национальных преимуществ на уровне фирмы:

• высококвалифицированная и относительно недорогая рабочая сила;

• достаточно высокий уровень исследований и разработок в ряде отраслей;

• опыт работы персонала в странах Азии, Африки и Латинской Америки еще в советский период.

6. Использование возможностей углубленной переработки сырья и материалов с существенным увеличением добавленной стоимости (нефтепереработка, химическая промышленность, металлургия, древесина, льноволокно, фрукты и т.д.).

7. Использование государственных и региональных возможностей при вхождении в международный бизнес, т.е. слежение фирмы за межгосударственной, государственной и региональной активностью (развитие сети транспортных коммуникаций, соглашения, программы установления квот, предоставление льгот и преимуществ и т. д.).

Решение выхода на международные рынки требует стабилизации валютного рынка страны, наличия механизмов взаимодействия финансовой инфраструктуры и валютного рынка с международными финансовыми организациями.

Исходя из методологии системного подхода, решение главных вопросов реформирования и их взаимосвязь с процессами трансформации мирового сообщества следует рассматривать, прежде всего, на макроуровне, включая создание условий:

• для эффективного развития экспорта – импорта в Беларуси;

• для развития инвестиционного процесса и привлечения иностранных инвесторов, в т.ч. из стран ЕС;

• для развития производственно-технических и научно-технических связей предприятий и организаций Беларуси и зарубежными фирмами, в т.ч. по использованию эффективных технологий западных фирм и научного потенциала Беларуси.

Особенности, характер, черты и сущность управления производством в акционерном обществе

Акционерное общество (предприятие) может быть создано юридическими и физическими лицами (учредителями) путем объединения капиталов для ведения хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли. Учредители разрабатывают и представляют в государственные органы на регистрацию учредительные документы, формируют капитал, выбирают органы управления. Акционерами являются все юридические и физические лица, владеющие долей собственности в виде акций.

С созданием акционерных обществ (АО) определенная самостоятельность производственных подразделений (цехов, участков с замкнутым технологическим циклом) наделяет последних правом использовать наличные производственные мощности для производства и последующей продажи продукции не только внутри, но и вне организации. Между подразделениями возникают рыночные отношения, организуется маркетинговая деятельность.

Подразделения устанавливают договорные отношения с АО, между собой, со службами сбыта, снабжения, технического обслуживания, со сторонними организациями. Причем договорные обязательства между ними могут изменяться, если есть возможность заключить более выгодные сделки.

Самостоятельные подразделения активнее завязывают отношения партнерства с частными, в том числе зарубежными, фирмами. Для машиностроительных АО на внутреннем и международном рынках самостоятельное значение приобретает продукция заготовительных и обрабатывающих цехов: полуфабрикаты, готовые детали, сборочные единицы, что, в свою очередь, способствует обособлению таких подразделений. Это позволяет более четко разграничить права и ответственность коллективов подразделений как за свои, так и за конечные результаты работы АО. Решения по повышению эффективности производства в стратегическом плане принимаются общим собранием акционеров АО.

Разрабатываемые в АО планы производства изделий в своей основе не могут быть жесткими, так как в условиях рынка должны учитываться изменения реальной ситуации как вне, так и внутри организации. Поскольку процесс управления в АО имеет тенденцию к большей децентрализации, то возрастает роль производственных подразделений в принятии решений по вопросам планирования производства. В АО формирование портфеля заказов и производственной программы осуществляется советом директоров и его аппаратом, который распределяет годовую производственную программу в натурально-трудовом и стоимостном выражении по плановым периодам года между подразделениями, осуществляет контроль и координацию выполнения производственными подразделениями принятых по договорам обязательств: в согласованные сроки выдавать заказчикам (подразделениям АО) готовую продукцию соответствующего качества.

В условиях децентрализации управления в каждом подразделении формируется своя производственная программа, которая включает договорные обязательства для АО и возможные заказы от сторонних предприятий и организаций. Порядок организации и выполнения работ по планированию производства внутри подразделений, включая распределение изделий (сборочных единиц, деталей) по участкам, бригадам, формирование оперативно-календарных планов запуска-выпуска деталей и сменно-суточных заданий, устанавливается каждым из них самостоятельно. Это диктует им необходимость принимать и обеспечивать выполнение решений по разработанным программам, заданиям и договорным обязательствам более ответственно. Управленческий персонал таких подразделений устанавливает договорные (контрактные) отношения с обеспечивающими и обслуживающими службами АО. В случае невыполнения договорных обязательств к подразделению применяются штрафные санкции.

Углубление самостоятельности подразделений усиливает значение функции координации со стороны АО, проводимой с целью обеспечения согласованной работы подразделений и служб и недопущения сосредоточения их деятельности в собственных интересах в ущерб обществу в целом. Между соседними производственными подразделениями должны быть налажены горизонтальные связи, сокращена необходимость обращаться в вышестоящие органы управления за «разрешением». В этих условиях руководителям подразделений приходится принимать решения самим, сообразуясь с интересами рядом находящихся объектов (цехов). Место вышестоящего руководителя в решении ряда вопросов стало менее важным. Больше уделяется внимания индивидуальным решениям.

Эффективность производства и управления во многом зависит от совпадения интересов подразделения и работающих в нем. Для повышения уровня стабильности производства и управления в АО необходимы:

• четкая целевая организация и взаимосвязь общих целей АО, подразделений, их коллективов: повышение производительности, качества работы и выпускаемой продукции, гибкость в управлении, постоянное повышение квалификации рабочих и специалистов по управлению;

• стратегия развития производства, совершенствования системы управления, стабилизации занятости должна разрабатываться совместно представителями руководства АО, цехов, профсоюзов и непосредственно рабочих;

• участие рабочих в процессе управления.

Для этого руководство АО и цехов должно проявлять готовность повышать степень влияния рабочих на решение проблем управления, включая участие в прибылях, программах, стабилизации занятости, повышении качества, в принятии решений; образовывать совместные рабочие группы, в которые должны входить представители всех категорий заинтересованных специалистов; при внедрении новых форм организации производства, методов управления в практику необходимо начинать с изменений в процессе внедрения управленческих нововведений; работа по вовлечению рабочих в управление должна быть увязана с прогрессивными организационными изменениями, такими, как система управления производством по принципу «точно вовремя», внедрение новых производственных линий (участков), организация эффективной системы обслуживания потребителей, выпускаемых изделий, и т.д.