Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений

Чтобы УР было эффективным, должны учитываться ряд факторов:

1. иерархия в принятии УР - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень выше (ниже), не допускаются;

2. использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений (особенно на начальной стадии), когда сбор и обработка информации осуществляется без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию УР в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений;

3. использование для выработки и реализации УР целевых многофункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации;

4. централизация руководства при принятии решения - оно должно находиться в руках одного (общего) руководителя. В этом случае формируется иерархия в принятии решения, т.е. низший руководитель решает свои проблемы (принимает решение) со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководством.

Решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации:

1) решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленных организацией целей;

2) решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами:

3) своевременность решения (принятие и реализация)

4) обоснованность решения. Нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение;

5) решение должно быть реально осуществимым, конкретным, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения;

6) решение должно быть гибким, подвижным. Нельзя рассматривать даже самое компетентное решение как догму, так как организация - система динамичная, подвижная, постоянно развивающаяся:

7) должна быть обеспечена сбалансированность обязанностей и прав. Формула в данном случае проста: ответственность = полномочиям. Ответственность не может быть уже полномочий; полномочия не могут быть шире ответственности. Каждый руководитель, которому передается ответственность, должен четко знать, перед кем и за что он ответственен.

Технология производственного менеджмента

Технологию менеджмента, можно определить как взаимодействие управленческого персонала, а также как комплекс средств, методов по обработке управленческой информации с целью выработки, принятия и реализации управленческого решения по управлению производством. Эта технология отражает содержание управления, характеризуется следующими элементами:

• что делать (количество и качество объекта)?

• с какими затратами (ресурсами)?

• как делать (методы, технологии)?

• кому делать (исполнители)?

• когда делать (сроки)?

• для кого делать (потребители)?

• где делать (место)?

• что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?

Отсюда вытекает основное назначение технологии менеджмента - установление рациональной схемы взаимодействия структурных подразделений и отдельных исполнителей в процессе управления.

Схематически технология менеджмента делится на три основных цикла, в рамках которых выполняются различные операции и процедуры:

1. информационный цикл - сбор, поиск, передача, обработка, хранение информации. Здесь заняты, преимущественно, технические исполнители и специалисты;

2. логико-мыслительный цикл (выработка и принятие управленческого решения) - исследования, разработка, технико-экономические расчеты, прогнозы, выработка решений; здесь заняты преимущественно специалисты и руководители всех уровней предприятия);

3. организационный цикл, организационное воздействие на объект управления для реализации решения - подбор и расстановка кадров, инструктаж, доведение заданий до исполнителей, оперативное планирование, организация, диспетчирование, контроль исполнения и т.п.; здесь заняты преимущественно линейные руководители.

Технология менеджмента имеет одинаковый циклический характер независимо от уровня управления.

Различие в выполнении операций и процедур проявляется лишь в степени разделения труда.

Проектирование технологии управления осуществляется в целях:

• повышение эффективности управленческой деятельности, рационализации выполнения работ;

• унификации выполнения управленческими работниками различных подразделений одинаковых операций и процедур;

• обеспечения контроля за работой исполнителей управленческих операций;

• совершенствование действующих организационных структур предприятия;

• создание условий для автоматизации процессов управления и унификации управленческой документации;

• формирование условий для быстрого освоения новыми сотрудниками существующих операций и процедур управления;

• создание возможности обмена опытом работы между сотрудниками управленческого аппарата;

• обеспечения взаимозаменяемости работников временно, в чрезвычайных ситуациях;

• обеспечения сравнения, анализа, обмена опытом между различными подразделениями предприятия.

Проектирование технологии может осуществляться как заново, так и на основе действующей.

Новая технология проектируется на основе изучения и использования опыта других предприятий, научных разработок и рекомендаций, экспертных оценок, моделирования.

Проектирование на основе действующей технологии осуществляется также с учётом тщательного анализа существующей технологии. Все ли процедуры и операции должны при этом проектироваться заново? Ведь в аппарате управления заняты порой сотни человек, а количество процедур достигает тысяч. В принципе следует стремиться к тому, чтобы в течении определённого периода (год-два) была разработана организационно-проектная документация на все без исключения процедуры. Но в начальный момент можно поставить скромную задачу - проанализировать и организационно спроектировать основные, узловые процедуры. Бывает и так, что анализ показывает эффективность существующей процедуры, и речь идет о ее организационном оформлении (схема, график, описание и т.д.)

Рассматривая операцию за операцией, анализируют содержание и эффективность их, устраняют недостатки, упраздняют процедуры и операции, не оказывающие реального воздействия на процесс управления; определяют мероприятия по модернизации или замене нужных процедур, и т.п. При этом следует всегда учитывать специфику операций, составляющих содержание процесса управления, особенно если речь идет о творческих и неповторяемых операциях.