Управление «точно во время» и проблемы его применения в Республике Беларусь

Японскую продукцию отличают высокое качество и низкая себестоимость, достичь которые удалось на основе улучшения организации производства. Стратегическая организация производства в японской промышленности ориентирована на реализацию идеи искоренения всего лишнего в производстве, т.н. принципе «нулевых производственных заделов» (т.н. «семь нулей»):

• равномерный поток материалов;

• регулярный цикличный график окончательной сборки;

• предельный уровень запасов между операциями;

• эффективная система оповещения со стороны получателя;

• надежный процесс высокого качества;

• быстрая наладка оборудования;

• исключение сверхплановой продукции.

При этом "лишнее" — это все, что не приносит дохода, без чего можно обойтись без ущерба для дела.

Ключевые концептуальные подходы новой организации производства базируются (концепция «точно во время» - «Just in time» JIT):

• на обязательном формировании в системе производства достаточно автономных и самостоятельно взаимодействующих производственных звеньев;

• безусловном выполнении каждым звеном точно в срок своих производственных функций;

• гибком использовании рабочей силы;

• непрерывном внедрении творческих и новаторских идей в производство.

Девиз компании "Тойота": "Мы можем сделать такой автомобиль, какой Вы хотите!" На первый взгляд, ориентация на каждого потребителя не совместима с массовым выпуском, когда узкий ассортимент выпускается крупными партиями. Однако на "Тойоте" это противоречие разрешили, создав огромное количество вариантов стандартного исполнения (модификаций, комплектаций и т.д.), блочных и модульных решений, позволяющих учесть любые запросы потребителей.

Основная идея организации производства компании "Тойота" заключается в том, чтобы поддерживать непрерывный поток продукции с целью гибкой перестройки производства при изменении спроса. Казалось бы, новое противоречие: "непрерывность потока" и "гибкость производства". В компании нашли из него выход, создав непрерывно-поточную систему многопредметного производства с выпуском изделий малыми партиями.

Японцы отказались от традиционной организации производства, когда для поддержания слаженной работы по всей технологической цепочке создаются большие заделы деталей и узлов в незавершенном производстве, что является носителем издержек, "замороженных денег". Они разработали эффективный механизм решения проблемы, получивший название "Канбан". Идея системы проста: на всех стадиях производства требуемые детали и узлы поставляются к месту последующей операции в строго заданном количестве и точно вовремя. Это означает, что последующий технологический этап должен "вытягивать" необходимые изделия из предшествующего в необходимом количестве, в нужном месте и в строго установленное время. Таким образом, все материалы, детали, узлы используются активно.

Нет необходимости ежемесячно составлять производственные графики одновременно для всех технологических стадий. Только на сборочном конвейере должен быть график намечающихся изменений его работы. Управление всеми производственными участками осуществляется с помощью карточек двух типов, которые используют рабочие, выполняя функции диспетчеров заказов: карточки отбора и карточки производственного заказа. В первых указываются вид и количество изделий, которое должно поступить с предшествующего участка; во вторых — вид и количество изделий, которое должно быть изготовлено на предшествующей технологической стадии.

Используются также сигнальные карточки, которые прикрепляются к контейнеру с партией изделия, и если количество деталей в контейнере уменьшается до уровня, обозначенного прикрепленной карточкой, то начинает действовать заказ на их пополнение. Сигнальные карточки бывают двух типов — треугольные и прямоугольные. Треугольная карточка означает заказ на изготовление деталей, прямоугольная — требование на отпуск материала.

Важным элементом системы является метод выравнивания производства, с помощью которого происходит приспособление к переменному спросу. На протяжении года это достигается с помощью месячного планирования производства с определением суточного уровня выпуска продукции на каждом производственном участке.

Ежедневное приспособление к спросу осуществляется оперативным управлением производством. В соответствии с количеством открепленных карточек "Канбан" идет "точная настройка" производства в пределах 10% колебания спроса (за счет изменения частоты перемещения карточек при постоянном их количестве). В случае большого изменения спроса планы для каждой производственной линии пересматриваются. Пересчитывается штучное время в каждом цехе, и соответственно изменяется количество рабочих, занятых на каждом участке. Когда спрос на продукцию растет — удлиняется рабочий день, используются суточные работы, нанимаются временные рабочие, что позволяет увеличить выпуск до 37%. При падении спроса сокращаются сверхурочные работы, рабочим предоставляется очередной отпуск, их переводят на другие производственные линии, направляют на обучение, проводятся совещания кружков качества и т.д.

В области организации производства в компании "Тайота" разработана концепция "переналадки в одно касание". Там, где американские и европейские компании тратят 2 часа и более, японцы — менее минуты. Такое сокращение времени переналадки стало возможным благодаря четырем основным принципам:

1) разделения "внутренних", требующих обязательной остановки оборудования, и "внешних" — без остановки оборудования переналадок. Если оборудование остановлено, то рабочий не должен отвлекаться на внешние переналадки;

2) включения во внешнюю переналадку возможно большего числа внутренних переналадок;

3) исключения процесса регулировки оборудования, который занимает 50—70 % времени "внутренней" переналадки;

4) исключения переналадки оборудования как таковой путем использования унифицированных деталей в нескольких различных видах изделий и одновременного изготовления нескольких различных деталей.

Для обеспечения сбалансированности производственных операций используется концепция технического нормирования, которая включает:

• расчет штучного времени;

• составление графика (карты) выполнения операций;

• определение рациональной нормы линейного задела.

Карта трудового процесса — это перечень последовательных операции, которые должен выполнять каждый рабочий в рамках такта потока.

Операционная карта — средство информации, наделенное следующими основными функциями:

• быть руководством для каждого рабочего при выполнении им своего графика трудового процесса;

• помогать мастеру обеспечивать точное выполнение рабочим технологической последовательности операций.

Операционная карта устанавливается на видном месте. В ней отмечаются такт потока, график выполнения операций, техническая норма линейного задела, операционное время, посты контроля качества, операции, требующие особого внимания к вопросам безопасности.

Все нормативы разрабатывает и внедряет в производство мастер, который постоянно следит за их соблюдением на своем участке. На японских предприятиях к мастеру предъявляются самые высокие требования. Он должен уметь в совершенстве выполнять все операции и обучать этому рабочих.

В фирме "Тайота" особое значение приобретает концепция гибкого применения рабочей силы "Шодзинка", которая предполагает регулирование количества рабочих на участках при колебаниях спроса на продукцию. Условиями реализации этой концепции являются:

• правильное размещение сигнального парка;

• наличие хорошо подготовленных многостаночников, владеющих различными специальностями;

• постоянная оценка и периодический пересмотр плановой последовательности выполнения рабочими технологических операций, отражаемых в карте трудового процесса.

В соответствии с концепцией "Шодзинка" станочное оборудование располагается в виде комбинированных и U - образных линий. При такой планировке количество операций, выполняемых одним рабочим, легко регулируется, так как входная и выходная операции находятся рядом. Однако при этом предполагается наличие рабочих-многостаночников, владеющих несколькими специальностями (рабочих универсалов). Их подготовка осуществляется с помощью уникальной системы чередования работ, на основе принципа профессиональной ротации, в соответствии с которым каждый рабочий по очереди выполняет все виды работ в своем цехе. Через некоторое время рабочий достигает необходимого профессионализма во всех специальностях и таким образом становится универсалом.

Усовершенствования в производстве приводят к сокращению числа занятых в нем. Система сокращения осуществляется в такой последовательности:

• устранение излишних операций;

• перераспределение операций между рабочими на данном участке;

• частичное высвобождение занятых.

Такие операции, как перемещение и складирование образовавшихся запасов, классифицируются как потери рабочего времени вследствие перепроизводства. При перераспределении производственных операций соблюдаются следующие правила:

1. Когда измеряется время простоев рабочего, он не должен приступать к другой работе после выполнения штатных операций.

2. "Перемещать" нужно лучших рабочих, так как они, в силу большей уверенности в себе, склонны к перемене деятельности.

3. После перераспределения операций оставшееся время простоя должно быть "разделено" поровну между рабочими. Необходимо внедрение еще какого-либо усовершенствования, чтобы добиться полной ликвидации простоев.

На фирме "Тойота" разработана система визуального контроля, состоящая в автономном контроле дефектов непосредственно в производственном процессе самими его участниками. При автоматизации контроля качества каждый рабочий не только имеет право, но и обязан остановить конвейер, если не может выполнить всех операций в соответствии с предусмотренными нормативами. Для этого каждая линия сборки и обработки оборудована специальными сигнальными лампами и электронным табло, которое включается, когда рабочий останавливает линию.

Контроль качества стал всеобъемлющим и охватывает не только производственную сферу, но и все звенья функционального управления. Внедрение контроля во всех подразделениях, а также управление затратами осуществляется с помощью системы Функционального управления, представляющей собой метод руководства через функциональные совещания — официально назначаемые для выработки решений группы, чья власть распространяется за пределы подразделений и которые контролируют мероприятия, проводимые в масштабах всей компании. Это действенный орган, ответственный за принятие решений.

Все мероприятия компании обеспечивают выполнение двух главных задач: обеспечение качества и регулирование затрат. Последнее включает мероприятия в масштабах всей компании, направленные на обеспечение дохода.

Система получает все более широкое применение в США, Японии, Западной Европе и постоянно развивается.

Сложность применения ее для предприятий с серийным производством состоит в том, чтобы воспроизвести эти характеристики непрерывного потока при изготовлении продукции партиями. Для этого можно использовать групповые технологии.

На предприятиях единичного типа производства для снижения уровня запасов можно использовать много принципов системы путем сокращения времени наладки оборудования и повышения качества; путем договоренности с поставщиками о более частых и менее крупных поставках.

Беларусь характеризуется высокой степенью концентрации производства на сравнительно небольшой территории, но обеспечить работу предприятий «с колес» по материалам, производимым за ее пределами, в обозримом будущем невозможно (многие поставщики расположены на большом расстоянии от белорусских предприятий-потребителей (Урал, Сибирь и др.), разрушено единое экономическое и транспортное пространство, скорость доставки материальных ресурсов стала мала, а сроки их отгрузки стали большими и нерегулярными, что диктует необходимость создания значительных запасов исходных материалов у потребителя. Тем не менее использование идей системы JIT внутри предприятий может дать большие экономические преимущества, а также при снабжении материалами, производимыми на территории республики. Поэтому вполне возможно, что процесс планирования потребности ресурсов будет осуществляться системой ППР, а процесс управления производством - по системе JIT.