Структурные характеристики инновационных систем управления производством

Элементы инновационной организации	Основные характеристики элемента	Эффективность
Инновационный управленческий кадровый потенциал	Наличие управленческого (руководящего) персонала, ориентированного на риск, на инновации	Создание систем управления инновационного типа
Стратегическая направленность	Принятие комплексных решений, ориентированных на развитие, на перспективу, на инновации	Обеспечение устойчивости предприятия в долгосрочном периоде
Маркетинговая организация управления	Комплексный анализ внешней и внутренней среды предприятия; ориентация на потребителя	Расширение сфер сбыта, рост объема продаж
Ориентация на всеобщее качество	Применение современных систем и стандартов в управлении качеством; сертификация продукции и систем качества	Повышение качества (продукции, работ, услуг), снижение затрат на производство
Гибкие формы управления (на крупных и средних предприятиях)	Применение программно-целевого управления, дивизиональных структур; децентрализация управления; вовлечение персонала в процесс принятия решений	Адаптивность производственной системы, повышение эффективности управления инновациями
Инновационный менеджмент	Управление инновациями на основе инновационного развития персонала	Повышение эффективности инновационных решений, инициативы и творческой активности персонала
Сетевая организация управления	Использование возможностей рыночной инфраструктуры; координационное управление в сетевых структурах	Повышение качества работы в сфере управления, экономия управленческих затрат
Применение современных информационных технологий	Информационное обеспечение и автоматизация управления, вхождение в глобальные сети	Повышение качества и оперативности принимаемых решений и выполняемых работ
Экономическая организация управления	Комплексный анализ и реализация резервов эффективности; экономическое обоснование принимаемых решений; экономические методы управления	Рост эффективности производства, работ, инновационной деятельности; снижение производственных затрат
Интегрированное управление	Интеграция предприятия в хозяйственные структуры более высокого порядка (объединения, союзы, программы, в т.ч. международные	Решение проблем развития на основе привлечения внешних ресурсов (финансовых, материальных, информационных)

Политика (стратегия) предприятия может декомпозироваться в политику отдельных его структурных подразделений. Политика должна иметь документальное оформление, в том числе в решениях органов управления предприятием.

Более конкретную реализацию политика фирмы находит в стратегических планах, которые разрабатываются его руководством с участием других служб. При этом временные горизонты стратегического планирования определяются экономической целесообразностью; стратегические планы не обязательно должны быть долгосрочными. Конкретное выражение стратегические планы находят в программе развития предприятия, бизнес-планах (предприятия, производства новых видов продукции), технико-экономических обоснованиях инвестиционных проектов, целевых комплексных программах по решению отдельных проблем, планах социального развития и т.д.

Возможно формирование специального рабочего органа стратегического планирования, в качестве которого могут выступать; специализированное подразделение перспективного развития; целевая группа по проблемам развития предприятия (в составе специалистов плановых служб, экономистов-производственников, специалистов по маркетингу и т.д.); подразделения и службы в системе управления предприятием (плановые и др.).

Программа развития предприятия представляет собой комплекс мероприятий, увязанных по исполнителям, срокам выполнения и требуемым ресурсам; в них конкретизируется политика предприятия в различных областях. В программе развития предприятия, а также в бизнес-плане (планах) могут быть обозначены целевые комплексные программы по решению отдельных проблем развития, имеющих особое значение для предприятия, а также отдельные проекты (задания). Целевые программы и проекты могут иметь самостоятельное значение при формировании стратегии предприятия, они требуют управления на программно-целевой основе.

Стратегические планы предприятия и его подразделений являются основой стратегического управления, которое предполагает как разработку стратегии, так и управление процессом реализации стратегии.

На этапе научных исследований конкретизируются требования к качественным характеристикам продукции (услуг), выявляются возможности предприятия по реализации этих требований, определяются перспективы деятельности в этом плане. Научные исследования в общем случае могут затрагивать широкий круг производственных проблем, включая совершенствование управления производством и социальные аспекты функционирования предприятия. Предварительная материализация результатов научных исследований осуществляется на основе технических (опытно-конструкторских, технологических) и других разработок.

Научные исследования и разработки часто выполняются специализированными подразделениями фирмы (НИИ, конструкторско-технологическими бюро, лабораториями и т.д.), к их проведению могут привлекаться сторонние организации, составляющие научно-производственную инфраструктуру предприятий, включая научно-исследовательские институты и высшие учебные заведения.

Управление производством продукции (оказанием услуг) предполагает выполнение комплекса функций, связанных с освоением производства новой или модернизированной продукции, обеспечением нормального хода производственного процесса и его обслуживанием. Особое значение на этапе производства имеют вопросы обеспечения выпуска продукции (оказания услуг) в соответствии с выработанными на предыдущих этапах требованиями, т.е. управление качеством на стадии производства.

Управление сбытом (реализацией) предполагает обычно решение задач "товародвижения" (движение товаров и услуг от производителей к потребителям, включая заключение договоров на поставку), "продвижения" (реклама, "паблик-рилэйшнз", персональные продажи, стимулирование сбыта и др.), послепродажное обслуживание, регулирование цен, контроль за использованием (потреблением) и т.д. Через функции сбыта и исследования рынка осуществляется "обратная связь" между производителем и потребителем, которая обеспечивает непрерывность инновационного управления.

На всех этапах производственно-хозяйственного цикла предприятия особая роль принадлежит экономической деятельности, инновационной формой которой выступает экономическая организация управления, которая предполагает постоянное осуществление комплексного анализа хозяйственной деятельности предприятия, выявление и реализацию резервов эффективности, экономическое обоснование принимаемых решений, использование соответствующих методов управления производством и инновационной деятельностью. В последнем случае это, прежде всего, экономическое стимулирование работников и коллективов, в том числе в области инновационной активности, развитие внутрипроизводственного хозрасчета, использование системы участия в прибылях и т.д.

Эффективными являются также разнообразные организационно-экономические методы, в частности сетевые, позволяющие отобразить логические и временные взаимосвязи организационно-технических мероприятий при реализации различных программ и проектов. Использование сетевых методов приносит значительный экономический эффект, выражающийся в сокращении сроков и объемов затрат, оптимизации использования ресурсов, улучшения координации и организации совместных работ различных подразделений и организаций.

В промышленно развитых странах широко применяется метод функционально-стоимостного анализа (ФСА), область применения которого - оптимизация конструкции машин и оборудования, технологий, организационных структур фирм и их подразделений, методов организации производства. ФСА предполагает функциональный подход, т.е. рассмотрение объекта с позиций тех функций, для выполнения которых он создается. Основной задачей ФСА является достижение оптимального соотношения между полезным эффектом объекта и совокупными затратами за его жизненный цикл.

Современная экономическая организация управления предусматривает внедрение системы управленческого контроля (контроллинга) с соответствующими подразделениями на крупных и средних предприятиях, а также управления рисками, необходимого при активной инновационной политике.

Риск в данном случае рассматривается, во-первых, как экономическая категория, выражающая вероятность благоприятного или неблагоприятного исхода каких-либо действий; во-вторых, как сознательное принятие решений с учетом риска. При этом имеются в виду риски, связанные с производственно-коммерческой, инновационно-инвестиционной деятельностью предприятия, с природными и социальными факторами. Управление риском предполагает оценку вероятности его проявления, стоимости, проведение соответствующих предупредительных мероприятий. В числе последних - прогнозирование результатов действий, страхование риска, использование "венчурного" капитала, реализация социальных программ и т.д. Представляется, что в управлении рисками основная роль должна принадлежать системе управленческого контроля, в том числе на этапе разработки стратегии предприятия.

Особое значение приобретает оценка рисков, связанных с инвестициями. Главная особенность инвестиционных рисков состоит в том, что для определения их уровня, как правило, отсутствует достаточное количество наблюдений, что связано с неповторимостью большинства инвестиционных решений.

При централизованном управлении (что характерно для большинства отечественных предприятий, когда значительная часть управленческих решений принимается на высших уровнях управления и, соответственно, централизуется выполнение значительного количества функций) целесообразно формирование специальных целевых подсистем управления инновациями в соответствии с типом последних. В рамках этих подсистем обеспечивается координация деятельности различных подразделений, участвующих в разработке и реализации инноваций.

На крупных и средних предприятиях целесообразно формирование механизма инновационного реформирования, совершенствования систем управления и создание в этой связи целевых подсистем и (или) подразделений организационного развития. Основная его задача - настройка структуры предприятия и системы управления им на текущие и перспективные цели предприятия. Такой подход представляется обоснованным на этапе становления рыночных отношений, когда особое значение приобретают организационные факторы деятельности. Функции организационного развития могут выполняться и другими подсистемами или подразделениями: управления качеством, перспективного планирования, контроллинга, управления персоналом.

Перспективной для крупных фирм (при достижении определенной финансовой устойчивости) является децентрализованная система управления "корпоративного" типа. При данной системе высшее руководство компании вырабатывает общую политику и доводит ее до отдельных "стратегических хозрасчетных центров", обладающих значительной экономической самостоятельностью и координирующих деятельность маркетинговых, научно-исследовательских, проектных, производственных, сбытовых, финансовых, торговых, транспортных и других структур, также обладающих автономией. Между отдельными хозяйственными единицами при этом устанавливаются преимущественно горизонтальные связи. Орган общего руководства такой "корпорации" может при необходимости централизовать некоторые виды деятельности (финансовую, инновационную, социальную политику т.д.). Подобная организация может быть сетевой, т.е. основанной на кооперации предприятия с самостоятельным и в юридическом отношении фирмами.

Как отмечает Б.Мильнер, в будущем "... развитие управления должно обеспечить использование возможностей и потенциала свободного предпринимательства внутри предприятия. Такие революционные преобразования должны охватить линейные, функциональные, маркетинговые структуры и даже аппарат высших руководителей. Они станут автономными "внутренними предприятиями", объединяющимися едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой". Подобная организация управления предприятием в настоящее время часто называется виртуальной.

Реализация представленных в табл. 12.2 характеристик инновационных систем управления, уровень "инновационности" управления предприятием зависят от ряда факторов внешнего и внутреннего порядка, субъективного и объективного свойства. Среди этих факторов особо следует отметить тип предприятия в соответствии с формой собственности, основной вид деятельности, размер предприятия, условия его функционирования (устойчивость внешней среды), выбранную стратегию поведения.

Например, регламентируется по многим параметрам деятельность предприятий государственной формы собственности на праве оперативного управления. Более восприимчивы к требованиям рынка и соответственно более "инновационны" в маркетинговом аспекте предприятия, находящиеся в системе "производства предметов потребления", чем предприятия, производящие средства производства. Стратегическая направленность на длительную перспективу в большей мере должна быть характерна для крупных предприятий. Малые предприятия "органичны" по своей природе и, как правило, не требуют особых гибких форм управления; часто они предназначены для оперативного реагирования на запросы потребителей.

Таблица 12.2