Источники противодействия нововведениям

Макиавелли в книге «Государь» писал: Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направлять, или более неопределенного, чем возглавлять создание нового порядка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками – те, кому будет хорошо при новом».

Обычная практика разработки и внедрения крупных, системных нововведений состоит в том, что их инициатором является либо 1-е лицо (руководитель предприятия), либо весь высший управленческий персонал фирмы. При этом обычный алгоритм предполагает сначала выработку стратегии преобразований, затем внедрение новых системных решений и в конце – обучение персонала работе в новых условиях. Часто последний этап не реализуется, и работники вынуждены приспосабливаться к новым условиям путем проб и ошибок.

Наиболее частое заблуждение инициаторов состоит в том, что они надеются на здравомыслие всех вовлеченных в преобразования. Однако практика показывает, что существенные изменения в системе управления предприятием всегда наталкиваются на явное или скрытое сопротивление персонала, причем не после его внедрения, а с момента провозглашения идеи о необходимости коренных преобразований и далее на каждом этапе. Т.о., это явление не случайное, а объективное.

Итак, сопротивление – сложное поведение людей (работников предприятия), приводящее к явному или скрытому противодействию коренным изменениям в системе управления.

При этом форма их может быть самая разнообразная. Так, в процессе разработки нововведений имеют место:

• Отсрочки начала процесса изменений под любыми «благовидными» предлогами («начнем новую жизнь со следующего понедельника»);

• неожиданные препятствия и различные трудности, которые требуют пересмотра самой идеи преобразований, либо увеличивают затраты по сравнению с запланированными или располагаемыми («терпенье и труд все перетрут»);

• попытки саботировать изменения или «утопить» их в потоке других первоочередных дел («чего шеф не знает, от того и страдает»).

После завершения преобразований сопротивление может проявляться в виде:

• Отставания фактических результатов от запланированных;

• Попытки отнесения полученных эффектов за счет «доперестроечных» усилий;

• Внедрения мнения, что новое – это старое, но только другими словами (на этой основе – возврат к прежнему);

• Предложения «еще больше увеличить» эффект нововведений за счет подключения к новой системе элементов старой.

Источники сопротивления нововведениям:

• Первый и главный – отдельные лица, а также группы работников (их совместные действия). Известно, что человек противодействует новому тогда, когда он не чувствует себя в безопасности:

• вынужден принимать рискованные решения, что противоречит его натуре и не соответствует его прошлому опыту;

• чувствует, что в результате нововведений он может оказаться лишним или потеряет прежний статус;

• не способен выполнять новую роль, отведенную ему в новой системе отношений;

• не желает (не способен) обучаться новому и подстраивать свое поведение под изменившиеся линии взаимодействия в процессе работы.

Особенно это касается руководителей (опасаются уменьшения зарплаты, ограничения контроля над ресурсами, сужения личного влияния на процесс принятия управленческих решений, сокращения властных функций).

• второй источник – само предприятие как система (это социально – экономическая система, состоящая из сложившихся подразделений, которые могут разрушиться, к тому же любая система стремится к самосохранению и самовоспроизводству, т.е. сохранить свои характеристики).

Используются специальные приемы, позволяющие предвидеть, ослабить и держать под контролем сопротивление изменениям. Общая их идея - в целенаправленном поэтапном создании «стартовой площадки» для нововведений, т.е. процесса изучения действующих в ходе преобразований сил (факторов) и формирования положительного потенциала из сторонников реформирования, способных довести его до конца.

1-й шаг: предварительная диагностика внешней и внутренней среды (единовременное изменение или по этапам, и др.).

2-й шаг: прогнозирование поведения отдельных работников (особенно руководителей) и групп с точки зрения поддержки или сопротивления нововведениям.

3-й шаг: принятие мер по устранению излишнего сопротивления.

4-й шаг: планирование преобразований.