3. Этапы развития отношений головной компании с зарубежными филиалами

Совершенствование организационной структуры зарубежного предпринимательства во многом зависит от складывающихся произ­водственных и коммерческих отношений между головной компанией и ее зарубежными филиалами. Каждый зарубежный филиал уникален из-за специфики условий принимающей страны, поэтому структура организации управления головной компанией заграничными филиа­лами чрезвычайно разнообразна и практически нет крупных междуна­родных компаний с одинаковой структурой управления.

Обобщая опыт развития производственных и коммерческих взаи­моотношений головных компаний с зарубежными дочерними фирма­ми, можно выделить три типичных этапа на пути становления зару­бежного филиала ТНК в принимающей стране от первых шагов до глубокой интеграции этого филиала в деятельность всей системы пред­приятий международной компании (рис. 4.1).

Первый этап — изоляция, когда головная компания организует в принимающей стране новый филиал, пока еще изолированный от всей системы предприятий ТНК. Его стратегия еще не сформирована и в какой-то степени изолирована от стратегии головной компании по отношению к другим ее зарубежным филиалам. Головная компания полностью владеет активами филиала, обеспечивает его технологией, финансирует и принимает решения по основным вопросам деятель­ности филиала. Отношения страны головной компании с принимаю­щим государством еще не оформлены соглашением о взаимном поощ­рении иностранных инвестиций. Законодательство принимающей страны поощряет иностранные инвестиции, но в то же время сущест­вуют значительные торговые барьеры. Головная компания еще не ус­тановила стабильные отношения с транспортными организациями принимающей страны и поэтому несет значительные расходы на транспорт и связь. Деятельность филиала рассчитана на рынок прини­мающей страны и регион ее расположения.

расширяет деловые связи с фирмами принимающей страны. Некоторые из них становятся субпоставщиками как зарубежного фи­лиала ТНК в принимающей стране, так и головной компании. В то же время зарубежный филиал сам становится производителем продукции (или предоставляет услуги) в общей системе вертикальной интеграции (а возможно, и горизонтальной или диверсификации производства) ТНК. Углубляются производственные и коммерческие связи зарубеж­ного филиала ТНК с головной компанией, и филиал функционирует в соответствии с общей стратегией ТНК по отношению ко всем ее зарубежным филиалам. Появляется ценовая конкуренция на внутри- фирменном рынке стандартных товаров между всеми зарубежными филиалами ТНК. Зарубежный филиал принимает меры к достижению единообразия стандартов и сокращению транспортных расходов путем заключения соглашений с транспортными компаниями принимающей страны.

Второй этап — простая интеграция — наступает, когда зарубежный филиал Указанные мероприятия расширяют возможности стратегии голов­ной компании в выбранном географическом направлении. Реализуется • комбинация преимуществ «эффекта масштаба» в связи с расширением рынков сбыта и субпоставок местных фирм принимающей страны с низкими издержками производства. В торгово-политических отноше­ниях страны головной компании с принимающим государством наме­чается режим свободной торговли и прямых иностранных инвестиций, закрепленный двусторонними и многосторонними соглашениями.

Третий этап — комплексная интеграция — характеризуется полным внедрением зарубежного филиала в мирохозяйственную деятельность головной компании со сложной системой внешнеэкономических свя­зей на основе специализации производства и предоставления услуг данного зарубежного филиала. Получают распространение информа­ционные технологии в связи с необходимостью сложных расчетов и оперативной связи с головной компанией. Продукция филиала посту­пает в страну головной компании, на региональный рынок принима­ющего государства и другим зарубежным филиалам ТНК по устано­вившимся каналам сбыта с низкими расходами на транспорт и связь. Внешнеэкономические связи с другими филиалами ТНК укрепляются на базе субконтрактов, лицензионных соглашений, консорциумов, альянсов и других типов связей. Зарубежный филиал равноправным вошел в систему ТНК, где господствует деловое партнерство, а не ие­рархия. Не теряя связей с головной компанией, он становится все более самостоятельным, обзаводится местными акционерами и приобретает право на эмиссию ценных бумаг.

Глобальный менеджер зарубежного филиала в своем отчете о сте­пени развития связей руководимого им филиала с фирмами прини­мающей страны оперирует следующими данными:

• показателем содержания местных компонентов в продукции фи­лиала ТНК, который определяется отношением объема закупки мест­ных компонентов к общей стоимости продукции филиала;

• количеством соглашений с местными фирмами о субпоставках;

• количеством соглашений о передаче технологии местным фир­мам;

• привлечением местных специалистов на руководящие должнос­ти в зарубежном филиале.

В 90-е годы наметилась тенденция к расширению самостоятельнос­ти зарубежных филиалов и к уменьшению их размеров с целью при­дания им большей гибкости и узкой специализации в производстве и предоставлении услуг. Например, в электронной корпорации «ИБМ» (США) каждый из зарубежных филиалов согласовывает с региональ-ной штаб-квартирой лишь общие принципы политики и несколько контрольных цифр плана на следующий год. Отдельные вопросы дея-тельности филиала — маркетинг, сбыт, предоставление услуг, предпродажные консультации и послепродажный сервис, наем персонала и т.д. — решаются самостоятельно руководством зарубежного филиала. По мнению высшего эшелона администрации «ИБМ», ориентация на предоставление зарубежным филиалам максимальной независи-мости от головной компании обеспечивает филиалу гибкую тактику применительно к рынку принимающей страны при сохранении общих принципов стратегии «ИБМ», так как все филиалы корпорации функ-ционируют под общей торговой маркой, продают стандартный ассор­тимент продукции, обеспечивают единый стандарт сервиса и услуг.