2. Гибкие формы построения организационных структур управления

Матричный подход

Матричный подход предполагает одновременное использование функциональ­ной и дивизиональной командных структур в одной и той же части организации.:-Матричная структура представляет собой способ совершенствования координации и обмена информацией в горизонтальной плоскости. Одна из уникальных особен­ностей матрицы заключается в том, что в ней существуют двойные линии власт­ных полномочий. Обратимся к рис. 10.7, в соответствии с которым функциональ­ная иерархия властных полномочий направлена вертикально, а дивизиональная иерархия властных полномочий — горизонтально. Вертикальная структура обеспе­чивает традиционный контроль над функциональными отделами, а горизонталь­ная структура — координацию их взаимодействий. Таким образом, матричный подход к структуре позволяет установить формализованную командную цепочку как для функциональных (вертикальных) взаимоотношений, так и для взаимо­действий между отделами (горизонтальных). Такая двойная структура приводит к тому, что некоторые сотрудники фактически подчиняются сразу двум непо­средственным начальникам.

Матричная структура получила широкое распространение в таких глобальных корпорациях, как Dow Coming или Asea Brown Boveri. Одна из основных задач менеджмента глобальных компаний заключается в обеспечении одновременной координации производства товаров в каждой стране или регионе и согласовании взаимодействий по каждой товарной линии.

Принцип организации. Как уже было сказано, уникальность матричной струк­туры заключается в двойных линиях властных полномочий. Рассмотрим прин­цип организации матрицы на примере глобальной структуры, представленной на рис. 10.8. Две линии властных полномочий определяются регионами, в которых оперирует компания, и ее товарами. Так, немецкий менеджер координирует все филиалы компании в Германии, а менеджер по изделиям из пластмассы коорди­нирует производство и сбыт данной категории товаров по всему миру. Руководи­тели производственных филиалов компании в Германии подчиняются двум напальникам: менеджеру по своей стране и менеджеру по соответствующей товар­ной категории. Вообще говоря, структура с двойными властными полномочиями противоречит рассмотренному ранее принципу единоначалия. Однако она может быть необходима, когда функциональные и дивизиональные взаимоотношения одинаково важны. Внедрение структуры двойных полномочий первоначально может привести к неразберихе, но после того как менеджеры осваивают ее прин­ципы, матрица обеспечивает высокий уровень координации как для географиче­ских регионов, так и для товарных линий.

Эффективность матричной структуры во многом определяется квалификацией менеджеров, призванных исполнять в ней ключевые роли. Сотрудникам, подчиня­ющимся двум непосредственным руководителям (подотчетным одновременно двум начальникам), приходится находить решения по согласованию конфликтных требований матричных руководителей. Они обязаны добиваться совместных реше­ний, должны обладать недюжинным талантом в области установления и поддержа­ния человеческих взаимоотношений. Матричный руководитель — это менеджер товарной линии, или функциональный менеджер, который отвечает за одну сторо­ну матрицы, а высший руководитель компании — за матрицу в целом, как товар­ную, так и функциональную командные цепочки, за поддержание баланса власти между двумя сторонами матрицы, за разрешение возможных противоречий.

Глобальная матричная структура

Преимущества и недостатки. Дуализм управленческой цепочки — основная причина возникающих в матричной структуре противоречий. В то же время она весьма успешно используется такими компаниями, как IBM, Unilever и Ford Motor. Матрица может быть очень эффективной в сложной, быстро изменяющейся внешней среде. Частые заседания руководителей позволяют своевременно обсуж­дать возникающие новые вопросы. Матричная структура позволяет эффективно использовать человеческие ресурсы, так как появляется возможность перемеще­ния специалистов из одного подразделения в другое. Матрица благоприятствует обучению как специалистов, так и руководителей высшего звена. Сотрудники функциональных отделов подразделений и в регионах и в глобальной матрице получают возможность специализации и углубленного обучения и в то же время должны координировать свою деятельность с другими программами или отделе­ниями. И, наконец, матричная структура содействует командной работе и ориен­тации на цели подразделения (задачи, которые стоят перед сотрудниками, выходят за рамки функциональных отделов).

Недостатки матричной структуры — продолжение ее преимуществ. Прежде всего речь идет о путанице, вызываемой двойной командной цепочкой, что ведет к недоразумениям в отношениях матричных менеджеров и фрустрации сотруд­ников, подотчетных двум руководителям одновременно. Нередко в матричной структуре возникают острые конфликты между функциональными целями и за­дачами подразделений или отделений, ответственных за выпуск определенных товарных линий и региональных руководителей в глобальных структурах. Преимущества и недостатки матричной структуры

Преимущества	Недостатки
• Более эффективное, чем в традиционной иерархии использование ресурсов • Гибкость, адаптивность к изменяющейся внешней среде • Развитие как общей, так и специальной подготовки руководства • Кооперация между смежными функциями, все подразделения получают дополни­тельный опыт • Обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников	• Путаница и фрустрации, вызванные двой­ной командной цепочкой • Возможность острых противоречий между сторонами матрицы • Множество заседаний, слова превалируют над делами • Необходимость обучения сотрудников искусству человеческих взаимоотношений • Высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы

Дан­ное обстоятельство обуславливает еще один недостаток: резкое увеличение времени, отводимого на заседания и дискуссии, посвященные разрешению противо­речий. Нередко происходит «забалтывание» проблем, когда все дискуссионные «пары» уходят в «гудок». Эффективная матрица предполагает углубленное об-

учение сотрудников искусству человеческих взаимоотношений, взаимодействиям с двумя руководителями, каждый из которых имеет право всего лишь на «половин­ку» каждого из работников, методикам конфронтации и разрешения конфликтов. Многие организации, попытавшиеся перейти на матричные структуры, в конеч­ном итоге находят весьма затруднительными усилия, направленные на поддержа­ние баланса власти (необходимое условие успеха матрицы). Функциональные и дивизиональные стороны матрицы должны обладать равными властными полно­мочиями. В противном случае (доминирование одной из сторон) преимущества матричной структуры теряются и организация работает как функциональная структура с неформальными горизонтальными взаимоотношениями. Преимущества и недостатки матричной структуры представлены в табл.

Руководителю отделения электроосветительного оборудования компании General Electric Джону Опи удалось создать гибкую матрицу, позволившую до­биться существенного сокращения издержек и возрастания эффективности.

Командный подход

Одним из наиболее распространенных подходов к разделению организационной структуры на отделы является создание рабочих и управленческих команд. Верти­кальная управленческая цепочка — один из наиболее действенных инструментов контроля, но положение, когда все значимые решения принимаются на высших уровнях иерархии, приводит к существенному замедлению процесса осуществления выбора и концентрации ответственности на вершине управленческой пирамиды. Сегодня многие компании делают ставку на делегирование властных полномо­чий, передачу ответственности на более низкие уровни иерархии и формирова­ние участвующих в управлении рабочих команд, вовлеченность членов которых в процесс труда значительно возрастает. Данный подход позволяет добиться воз­растания гибкости и адаптивности организации к происходящим в глобальной внешней среде изменениям (подробнее см. в гл. 19).

Принцип организации. Существуют две разновидности командного подхода в организациях. Многофункциональные команды включают сотрудников раз­личных функциональных отделов, которые берут на себя ответственность за деятельность группы и совместно работающих над решением поставленных задач. Как правило, члены команды подотчетны «своим» функциональным от­делам, но в то же время они отчитываются и перед группой. Один из них, как правило, выполняет функции непосредственного руководителя, лидера команды.

В компании — производителе поздравительных открыток Hallmark команды состоят из художников, авторов текстов, литографов, дизайнеров и фотографов. Каждая команда вправе принимать решения о том, как должны выглядеть открыт­ки к тому или иному празднику или сезону. В результате внедрения командного подхода время создания новой открытки, от концепции до вывода на рынок, сокра­тилось вдвое.В целом многофункциональные команды создаются в целях обеспе­чения горизонтальной координации в дополнение к уже имеющейся дивизиональ-ной или функциональной структурам.

Второй вид команд — постоянные команды, т. е. рабочие группы, действующие как формальные отделы. Каждая такая команда состоит из представителей всех функциональных областей организации и концентрируется на выполнении опреде­ленной задачи или проекта. Например, на автомобильном заводе такой задачей мо­жет быть поставка комплектующих деталей и логистика. Так как над задачей или проектом работают представители всех функций организации, наибольшее внима­ние уделяется коммуникациям и обмену информации в горизонтальной плоскости. Полномочия делегируются на нижние уровни, причем правом принимать решения и действовать по своему усмотрению наделяются даже работники первой линии. Лидером команды могут поочередно становиться все ее члены или же выражен­ного лидера может не быть вовсе. Командная структура предполагает, что вся организация состоит из команд, координирующих свои действия и работающих непосредственно с покупателями. Общее направление усилий задают цели органи­зации. Например, крупнейшая в Великобритании дизайнерская фирма Imagination Ltd. целиком состоит из команд. Перед началом каждого нового проекта, будь то разработка системы освещения для круизных лайнеров «Disney» или упаковки для сотовых телефонов «Ericsson», в Imagination создается новая команда необхо­димых специалистов, члены которой тесно сотрудничают с клиентом в ходе раз­работки и реализации проекта. «Командный подход труднее обычного, — говорит Ральф Ардилл, директор по маркетингу и стратегическому планированию. — Но результат того стоит».

Преимущества и недостатки. Формирование командных взаимоотношений по­зволяет как преодолеть недостатки функциональных структур (в первую очередь, организованный сверху вниз процесс принятия решений), так и использовать не­которые их преимущества (масштабность организации, углубленное обучение), добиться разрушения «функциональных стен» между отделами. Члены команды, в сравнении с преследующим собственные цели сотрудниками функциональных от­делов, хорошо осведомлены о проблемах коллег, значительно быстрее находят компромиссные решения. Командная структура позволяет организации ускорить процессы адаптации к изменениям потребностей потребителей и условий внеш­ней среды, принятия решений (отсутствие необходимости утверждать их на «вер­шине» иерархии). Кроме того, происходит оздоровление морального климата организации. Вырвавшиеся из «мирков» отделов на организационные просторы сотрудники ощущают непосредственную причастность к крупным проектам, существенно обогащается содержание труда. Появление команд создает благо­приятные условия для делегирования ответственности и властных полномочий на нижние уровни иерархии, что позволяет сократить число исполняющих контроль­ные функции менеджеров.

Но активно участвующих в командной работе сотрудников подстерегают ло­вушки конфликта опыта и двойной лояльности. Как правило, многофункциональ­ная команда предъявляет к своим членам требования отличные от тех, которым они должны были соответствовать в отделах. Такого рода конфликты должны разрешать сотрудники, принимающие участие более чем в одной команде. Возрас­тает время, которое приходится тратить на заседания и совещания, а значит, замедляются координационные процессы. Следовательно, для согласования слож­ных проектов и адаптации к изменениям внешней среды организация нуждается в командах, но ее менеджменту следует подготовиться к возможному снижению эффективности процесса производства. Наконец, командный подход нередко приводит к чрезмерной децентрализации. Нередко традиционно принимавшие решения руководители отделов негативно воспринимают командное самоуправ­ление, относясь к нему скорее как к самоуправству. Поскольку члены команд не имеют возможности оценить свою деятельность «с высоты» корпоративного уровня, принимаемые с точки зрения интересов группы решения нередко вступа­ют в противоречие с интересами организации в целом. Уточнение «маршрута» команды, ознакомление ее с корпоративными целями — задача высшего менедж­мента. В обобщенном виде преимущества и недостатки командной структуры представлены в табл.

Преимущества и недостатки командной структуры

Преимущества	Недостатки
• Позволяет воспользоваться некоторыми	• Проблема двойной лояльности,
преимуществами функциональной	конфликты
структуры	• Увеличивается время заседаний и со-
• Устраняет барьеры между отделами, что	вещаний, снижается эффективность
способствует достижению компромиссов	использования ресурсов
• Ускорение реакции на изменение потреб-	• Нежелательный уровень децентрализации
ностей потребителей и процесса принятия
решений
• Улучшение морального климата, повыше-
ние степени вовлеченности сотрудников
в процесс труда
• Сокращение числа административных
уровней

Сетевой подход

Новейший подход к департаментализации предполагает дальнейшее развитие идеи координации и сотрудничества в горизонтальной плоскости — на сей раз за рамки организации. Сетевая структура означает, что компания поручает многие свои основные функции независимым субконтрагентам, а сама принимает форму не­большой головной организации, координирующей их деятельность.

Принцип организации. Сетевую организацию можно изобразить в виде узла, или центра, окруженного сетью сторонних специалистов (рис. 10.9). Бухгалтерский учет, проектирование, производство, дистрибуция и другие функции поручаются сторонним организациям. Между ними и центральным офисом устанавливаются электронные связи. С помощью компьютерных сетей и Интернета организации могут обмениваться данными и информацией настолько легко и быстро, что раз­розненная система поставщиков, производителей сборщиков и дистрибуторов и внешне, и внутренне напоминает единую компанию.

В основе сетевой структуры лежит следующая идея. Компания получает возмож­ность сфокусировать усилия на том, что она «умеет» лучше всего, а выполнение остальных необходимых функций поручит фирмам, обладающих соответствующи­ми отличительными компетенциями. В результате компания добивается более высоких результатов деятельности с использованием меньшего объема ресурсов. Например, компания R&D Laboratories разрабатывает специализированные вита­минные и минеральные добавки для больных диализом, однако их производством и упаковкой занимаются (по договорам подряда) фармацевтические компании, а дистрибуцией — свыше 200 оптово-закупочных фирм. Для организации произ­водства нового препарата R&D Laboratories достаточно сделать несколько теле­фонных звонков сетевым партнерам. Трое бывших менеджеров компании Compaq Computer создали компьютерную фирму, которая существовала с 1995 по 2002 г. и была организована по сетевому принципу.

Сетевой подход к департаментализации

Ответить на вопрос: «Что есть организация?» в отношении сетевой организа­ции в традиционных терминах весьма непросто. Например, компания может от­казаться от исполнения собственными силами таких дорогостоящих сервисных функций, как обучение, юридическое обслуживание или инженерное обеспече­ние, и заключить контракты на их выполнение другими специализированными организациями. Или пример поставок экипировки для игры в хоккей с шайбой. Разрабатывается она в Швеции, американская компания предлагает технологи­ческие линии, производство осуществляется в Южной Корее, а дистрибуцией в Канаде занимается японская торговая организация. Процессы разработки, про­изводства и реализации осуществляются на контрактной основе по заказу не­большой фирмы, основная задача которой состоит в координации деятельности заинтересованных сторон. Мы рассматриваем подобные формы сотрудничества компаний как возникновение новой формы организации. При изменении ситуации сетевая организация может добавить или устранить соответствующие элементы.

Данная способность распределять и перераспределять ресурсы придает сетевой организации ббльшую гибкость и увеличивает скорость реакции. Отношения с под­рядчиками — вот «клей», «оформляющий» организацию в единое целое, что пре­допределяет необходимость чрезвычайно серьезного отношения к ним.

Во многом схожим с сетевым является так называемый модульный подход, когда производственная компания приобретает у поставщиков не отдельные де­тали, а готовые узлы некоего изделия, из которых ее немногочисленные рабочие собирают готовую продукцию. Такие компании, как Dell и Gateway, закупают пол­ностью готовые комплектующие персональных компьютеров, осуществляя только их окончательную сборку. Однако лидерами по применению модульного подхода являются даже не они, а автомобильные компании (GeneralMotors, Ford, Volkswagen и DaimlerChrysler). У GM, например, имеется модульный завод в Бразилии, а в пла­нах — создание аналогичных производств в США. В соответствии с модульным подходом ответственность за разработку целых секций автомобиля, как-то шасси или интерьера ложится на плечи внешних поставщиков. Последние проектируют и собирают модули, причем какую-то часть деталей они изготавливают сами, а ка­кую-то приобретают у субподрядчиков. Модули доставляются прямо на сборочный конвейер, где малочисленный персонал GM собирает из них готовые автомобили.

Преимущества и недостатки. Как нам представляется, основное преимущество сетевой структуры заключается в ее конкурентоспособности в глобальном масшта­бе. Даже небольшая сетевая организация имеет все возможности превратиться в по-настоящему глобальную, использовать огромный ресурсный потенциал, что позволяет достичь высочайшего качества товаров и приемлемых цен, предлагать свои товары и услуги по всему миру. Кроме того, сетевая структура позволяет организации в полной мере воспользоваться преимуществами гибкости рабочей силы и широкого выбора. Повышенная гибкость предопределяется возможностя­ми получения только необходимых организации в данный момент услуг (напри­мер, разработка инженерных решений или установка оборудования) и заключе­ния контрактов с новыми поставщиками (отсутствие ограничений на заводские площади, оборудование и число работников). Оперирующая в сети организация развивает максимальную скорость адаптации к новым товарам и возможностям рынка. Следовательно, возрастает разнообразие рабочих заданий, исполняемых ее постоянными сотрудниками, что положительно отражается на их чувстве удовле­творения от труда. Наконец, уровень гибкости сетевой структуры детерминируется минимальным числом менеджеров, ибо отсутствует необходимость во вспомогатель­ных специалистах и администрации. Таким образом, сетевая организация обычно имеет 2-3 уровня иерархии (в традиционных структурах — 10 и более). Пре­имущества и недостатки сетевой структуры в обобщенном виде представлены в табл. 10.5.

Один из основных недостатков сетевых структур — отсутствие непосредствен­ного контроля, когда менеджменту узловой компании приходится полагаться на контракты, координацию, переговоры и электронные сообщения. Не менее зна­чимой проблемой является возможность нежелательной утраты организационных частей. Если субподрядчик не справляется с условиями поставок, отходит от дел или его предприятие терпит банкротство, штаб-квартира на время утрачивает возможно­сти ведения бизнеса. Существенно повышается степень неопределенности, так как поставки товаров и услуг находятся вне сферы непосредственного контроля ме­неджмента. И, наконец, в такого рода организациях возникают проблемы с лояль­ностью сотрудников компании, которые знают, что менеджмент может принять решение об отказе от их услуг в пользу внешних поставщиков. Замедляется разви­тие корпоративной культуры, возрастает текучесть кадров, что приводит к ослаб­лению эмоциональных взаимосвязей между организацией и сотрудниками. При изменении номенклатуры продукции или обслуживаемых рынков организация должна быть готова в любой момент «перетасовать» сотрудников, чтобы сформи­ровать необходимый комплекс навыков.

Преимущества и недостатки сетевой структуры

Преимущества	Недостатки
• Конкурентоспособность на мировом уровне • Гибкость, высокий уровень удовлетво­рения от труда сотрудников • Снижение административных расходов	• Отсутствие непосредственного контроля • Возможность нежелательной утраты организационных частей • Низкая лояльность сотрудников

Организация групп — стратегических бизнес-единиц — зарубеж­ных предприятий, специализирующихся на однородной продукции, рынком для которых является весь мир. Этот принцип, так же как и принцип матрицы, является отражением тенденции отхода от жесткого централизованного управления головной компании зарубежными фи­лиалами, сковывающего инициативу зарубежных филиалов междуна­родных компаний. Примером управления в форме бизнес-единиц может служить структура контроля за деятельностью зарубежных пред­приятий, впервые введенная корпорацией «Вестингауз электрик» (США), которая рассредоточила производство и сбыт своей продукции на 18 бизнес-единиц с объемом товарооборота свыше 4 млрд долл. каждая.

Бизнес-единица несет полную ответственность за свою деятель­ность. Для координации деятельности бизнес-единиц по всему миру у корпорации «Вестингауз электрик» функционирует Управление миро­выми ресурсами и технологией, которое через региональные отделы оказывает содействие бизнес-единицам в вопросах юриспруденции, охраны окружающей среды, налогового законодательства, финансиро­вания, информационных систем, транспорта, сбыта продукции, обес­печения сырьем, информации о научно-техническом прогрессе в от­расли, контроля за качеством продукции.

Виртуальная организация

Учитывая растущую популярность сетевого подхода, мы имеем все основания высказать предположение о происходящем в настоящее время кардинальном из­менении подходов к организационной структуре. Во многих отраслях экономики на смену вертикально интегрированным иерархическим организациям приходят группы компаний с относительно слабыми взаимосвязями и прозрачными грани­цами. Одной из наиболее распространенных новых форм является виртуальная организация, «расширенная» модификация сетевого подхода, когда специалисты собираются вместе для осуществления конкретного проекта. По достижении на­меченных целей такая организация, как правило, ликвидируется.

Принцип организации. Виртуальная организация состоит из небольшого числа штатных сотрудников. Для выполнения проектов (разработка рекламной кампа­нии, нового программного продукта и т. п.) она привлекает сторонних специалистов, которые не становятся частью организации, а образуют самостоятельную времен­ную группу. Виртуальный подход применяется для того, чтобы тот или иной проект могли бы разработать и реализовать лучшие в своих областях специалисты, что избавляет организацию от необходимости взращивания собственных талантов. Рассмотрим, например, опыт Host Universal — виртуального рекламного агентства. Его основатели Робин Смит и Стивен Хесс отказались от найма на постоянной основе всех необходимых сотрудников, а создают специальные группы из про­фессионалов под конкретные проекты. Собственно «организация» и состоит-то из Р. Смита да С. Хесса. Все остальные ее члены — «свободные художники», независимые профессионалы, привлекаемые для работы над тем или иным проек­том. Каждая такая команда работает на определенного заказчика и от него же получает вознаграждение. А доход Host Universal формируется из «комиссион­ных», которые компания получает за поиск клиентов и подбор профессиональных рекламистов.

В виртуальной организации команды-группы обладают полной свободой дей­ствий и принятия решений в определенных рамках и с учетом заранее уста­новленных целей. Группа сама контролирует деятельность и поведение своих членов.

В большинстве виртуальных организаций обмен данными и информацией осуществляется электронным способом. Современное программное обеспечение предоставляет возможность одновременной работы над одним документом не­скольким виртуальным сотрудникам (таких как работники Host Universal, напри­мер). Впрочем, данная практика отнюдь не исключает личных контактов и прове­дения необходимых для координации усилий встреч. Некоторые организации специально перестраивают свои офисы так, чтобы у виртуальных работников был свой уголок, в котором они могли бы время от времени встречаться и работать. В последнее время в дизайне офисных помещений наблюдаются две тенденции: так называемый хотелинг, или организация офиса по образу и подобию гости­ницы (работники периодически делят между собой единое рабочее пространство), и свободная планировка, когда рабочие места распределяются в порядке прихода сотрудников на работу. В сущности, речь идет о реакции на рост числа виртуаль­ных сотрудников. В своей работе они используют портативные компьютеры и сотовые телефоны и при необходимости «кабинет» можно устроить и в офисе у клиента.

Преимущества и недостатки. Виртуальный подход позволяет компании при­влечь к проекту наиболее одаренных и наиболее необходимых для решения кон­кретных задач профессионалов. Естественно, что по степени гибкости и скорости отклика виртуальные организации не знают себе равных. Подобно сетевым струк­турам, это могут быть истинно глобальные организации, использующие ресурсы, знания и опыт со всего мира. Виртуальная форма организации предоставляет компании возможность временно пользоваться услугами специалистов мирового класса. Многие профессионалы ставят свободное время и независимость превыше стабильной занятости и дохода. Для них участие в деятельности виртуальных организаций — это возможность выбора наиболее интересных проектов.

Один из главных недостатков виртуальных организаций — ограниченность контроля над деятельностью работников. Границы виртуальной организации размы­ты, а значит, топ-менеджеры должны максимально четко определять цели проекта (в противном случае вероятность целенаправленной деятельности группы резко снижается) и, кроме того, делегировать право принятия решений непосредственным исполнителям. Дополнительные требования предъявляются и к менеджерам, ко­торым постоянно приходится вступать в контакты с новыми людьми, восприни­мать новые идеи, анализировать новые проблемы. Менеджеры виртуальных орга­низаций должны не только разбираться в современных технологиях, но и уметь решать задачи коммуникативного и мотивационного характера. Общение пре­имущественно по телефону и е-почте означает возникновение огромного потен­циала недопонимания. В виртуальной среде отсутствует мотивация, возникающая в ходе регулярных взаимодействий с коллегами по работе и тесных взаимоотно­шений с ними. В обобщенном виде преимущества и недостатки виртуального под­хода представлены в табл.

Преимущества и недостатки виртуального подхода

Преимущества	Недостатки
• Возможность использования знаний и опыта специалистов из разных стран • Очень высокие гибкость и скорость реакции • Уменьшение накладных расходов	• Ограниченность контроля и отсутствие четких границ • Дополнительные требования к менеджерам • Коммуникативные трудности, потенциаль­ное непонимание

Управленческое решение

Новый исполнительный директор ConAgra определил главную причину возник­ших в компании проблем — излишне децентрализованная дивизиональная струк­тура. Собственно, принцип деления организации на подразделения Б. Род сохра­нил, только теперь вся их деятельность ориентирована на покупателя. Обширный план главы компании предполагает закрытие неэффективных распределитель­ных центров и заводов, а также реорганизацию десятков бизнес-единиц и групп товаров в три главных дивизиона: сфере обслуживания (рестораны), розничная торговля (продовольственные магазины) и сельскохозяйственная продукция. В качестве залога общего фокуса усилий всех членов организации (повышение уровня сервиса) Б. Род рассматривает новую ориентацию — на покупателя, а не на товары. Централизации подверглась и такая функция, как принятие решений. Менеджеров дочерних компаний ограничили в возможностях управления ими. Теперь цели определяются в штаб-квартире. Кроме того, центр регламентирует обслуживание общих покупателей, обмен знаниями и товарами в компании. На­пример, Б. Род требует, чтобы входящие в состав ConAgra компании закупали материалы не на стороне, а друг у друга. Не остались в стороне от централизации и компьютерные и бухгалтерские системы. В целом Б. Род намеревается вывести ConAgra из кризиса именно за счет усиления и централизации контроля. Пока реструктуризация компании приносит положительные результаты — впервые за пять лет вырос курс акций, а также объемы продаж и прибыли.