Тема 10.

ИНТЕГРАЦИОННЫЕ И РАЗДЕЛИТЕЛЬНЫЕ ФОРМЫ ТНК

ПЛАН:

1. Международные стратегические альянсы

2. Матричный анализ диверсификации

3. Сжатие корпораций: дивестиции, продажи и выделения

1. Международные стратегические альянсы

Глобализация деятельности компании может потребовать больших капиталовложений, в особенности когда необходимым условием достижения успеха является координация решений, принимаемых в сфере разработки новых продуктов, их производства, распределения и маркетинга, а также в области финансирования всех операций, осуществляемых в разных уголках мира. При этом может оказаться, что компания испытывает нехватку внутренних ресурсов, необходимых для эффективного участия в конкурентной борьбе с другими компаниями аналогичного профиля на международном рынке. Большие затраты на разработку новых продуктов, покрываемые только за счет внутрикорпоративных ресурсов, могут подорвать бюджет компании. Следовательно, компания может пойти по пути поиска партнеров, с которыми она могла бы разделить эти затраты.

Международное сотрудничество компаний

Сотрудничество международных компаний может принимать различные формы, в частности, взаимный обмен лицензиями на запатентованные технологии, совместное использование производственных мощностей, совместное финансирование исследовательских проектов, а также сбыт продукции партнера через действующие сети распределения. Такие формы сотрудничества известны под общим названием «стратегический альянс». Стратегический альянс (strategic alliance) — это деловое соглашение о взаимовыгодном сотрудничестве между двумя или более компаниями. Партнеры по стратегическому альянсу могут договориться об объединении своей деятельности по разработке новых продуктов, а также об обмене опытом в сфере маркетинга и управления.

Совместное предприятие (joint venture) — это особый тип стратегического альянса, который предполагает создание двумя или более компаниями нового предприятия, которое было бы юридически независимым от родительских компаний.

Преимущества стратегических альянсов как правило, компании, вступающие в стратегические альянсы, рассчитывают на получение ряда преимуществ. Как показано на рис. 13.1, для международных компаний доступны следующие четыре преимущества от формирования стратегических альянсов: возможность упрощенного выхода на новый рынок, разделение рисков, обмен знаниями и опытом, а также синергия и усиление конкуретных преимуществ.

Возможность упрощенного проникновения на новый рынок

Компания, желающая проникнуть на новый рынок, во многих случаях сталкивается с рядом проблем, таких как сложившаяся практика конкурентной борьбы или неблагоприятные правительственные постановления. Партнерские взаимоотношения с одной из местных компаний помогают обойти эти барьеры. В других случаях возможность получения экономии от масштаба и диверсификации операций в сфере маркетинга и распределения продукции стимулирует активное проникновение компании на многочисленные рынки. Однако в этом случае издержки, обусловленные темпами проникновения и отсутствием достаточного количества информации о новых рынках, превышают возможности одной отдельно взятой компании. Стратегический альянс может открыть возможность получения выгод от быстрого проникновения на новые рынки при одновременном удержании затрат на низком уровне.

Обмен знаниями и опытом

Еще одна распространенная причина формирования стратегических альянсов состоит в том, что компания получает возможность восполнить недостаток собственных знаний и опыта. В компании может возникнуть необходимость узнать больше о том, как производить тот или иной продукт, как привлечь необходимые ресурсы, как преодолевать трудности, связанные с нормативными актами местных правительственных органов, или как управлять работой компании в незнакомой среде ведения бизнеса. В большинстве случаев подобную информацию может предоставить партнер по стратегическому альянсу.12 Впоследствии полученный таким образом опыт компания может использовать для достижения других целей.

Синергия и конкурентные преимущества

Помимо всего прочего, компании могут вступать в стратегические альянсы, чтобы получить синергетический эффект от совместной деятельности, а также добиться связанных с этим конкурентных преимуществ. Эти преимущества представляют собой сочетание всех положительных аспектов деятельности стратегических альянсов, которые анализируются в данном разделе главы. Идея состоит в том, что сочетание упрощенного выхода на новый рынок, разделения рисков и возможности приобретения опыта позволяет каждой компании, принимающей участие в стратегическом альянсе, добиться более весомых результатов и существенно повысить конкурентоспособность по сравнению с самостоятельным проникновением на новый рынок или в отрасль.

Типы стратегических союзов

Как показано на рис. 13.2, сотрудничество между компаниями, входящими в состав стратегических альянсов, может развиваться по разным направлениям. Например, такое стратегическое сотрудничество может принимать форму комплексного альянса, в котором партнеры принимают участие во всех операциях, начиная от разработки нового продукта и заканчивая его изготовлением и маркетингом. Компании могут также сформировать стратегический альянс с более ограниченными функциями; усилия участников альянса в большинстве случаев сосредоточены только на одном элементе бизнеса, например — на выполнении научно- исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР). Глубина сотрудничества между участниками зависит от основных целей каждого из партнеров.

Комплексные альянсы

Комплексный альянс (comprehensive alliance) формируется в случае, когда компании — участницы альянса договариваются о совместном осуществлении нескольких этапов процесса внедрения товаров или услуг на рынок, в частности таких этапов, как НИОКР, проектирование, производство, маркетинг и распределение. Стратегические альянсы такого типа имеют широкую сферу деятельности, поэтому их успешная работа требует внедрения процедур совмещения финансовых, производственных и маркетинговых функций компаний-участниц.

Кроме того, объединение усилий участников комплексного стратегического альянса позволяет им добиться большего синергетического эффекта за счет увеличение общего размера бизнеса и общих ресурсов.

Функциональные альянсы

Сфера деятельности стратегических альянсов может быть намного более узкой, охватывая только одно функциональное направление деятельности партнеров по альянсу. В таком случае интегрирование нужд родительских компаний является менее сложным. Следовательно, стратегические альянсы, охватывающие ту или иную функцию компаний-участниц, во многих случаях не приобретают форму совместного предприятия, хотя совместные предприятия по-прежнему являются наиболее распространенной формой организационной структуры стратегических альянсов. К числу функциональных стратегических альянсов принадлежат производственные, маркетинговые, финансовые и научно-технические альянсы.

Производственные альянсы. Производственный альянс (production alliance) — это функциональный стратегический альянс, в рамках которого две или более компании занимаются производством продукции или предоставлением услуг на совместно используемом или общем предприятии. Производственный альянс может использовать предприятие, которое является собственностью одного из участников союза.

Маркетинговые альянсы.

Маркетинговый альянс (marketing alliance) — это функциональный альянс, в рамках которого две или более компании совместно занимаются организацией маркетинга или передают друг другу опыт в этой сфере. В большинстве случаев один партнер в альянсе такого типа внедряет свои товары или услуги на рынок, на котором уже присутствует другой партнер. Компания, уже получившая признание на рынке, помогает компании-новичку, занимаясь вопросами продвижения ее продукции на рынок, а также вопросами рекламы и распределения ее товаров или услуг. Авторитетная компания может назначить фиксированную цену за предоставление такой помощи или получать свой процент от продаж товаров или услуг компании, впервые проникающей на данный рынок. Кроме того, компании могут договориться о продаже продукции друг друга на взаимовыгодных условиях.

Финансовые альянсы.

Финансовый альянс (financial alliance) — это функциональный альянс компаний, которые стремятся сократить финансовые риски, связанные с реализацией того или иного проекта. Существуют различные варианты участия партнеров в финансовом стратегическом альянсе. Партнеры могут вносить на реализацию проекта равные суммы финансовых средств. Еще один вариант — когда один партнер вносит основную сумму, необходимую для реализации проекта, а другой партнер (или партнеры) предоставляет свой опыт в данной области или участвует в проекте каким-либо иным образом, частично покрывая отсутствие финансовых инвестиций. Стратегический союз между компанией Boeing и ее тремя японскими партнерами был создан главным образом с целью привлечения финансовых ресурсов: руководство Boeing искало компании, которые помогли бы компании покрыть ее затраты на НИОКР, а также разделить с ней издержки производства.

Научно-технические альянсы.

Стремительное развитие технологий, свойственное высокотехнологическим отраслям промышленности, а также громадные затраты, необходимые для проведение НИОКР, соответствующих требованиям технического прогресса, определяют резкое увеличение количества альянсов в сфере НИОКР. В рамках научно-технических альянсов (research and development alliance) партнеры договариваются о совместном проведении необходимых исследований в процессе разработки новых товаров или услуг.

Принципы совместного управления

На следующем этапе необходимо проанализировать вопросы и проблемы, связанные с управлением деятельностью стратегического альянса. Существует три наиболее очевидных способа совместного управления альянсом (см. рис. 13.3), а именно — разделение административных функций, централизация административных функций и делегирование административных функций.

В соответствии с условиями соглашения о разделении управленческих функций (shared management agreement) каждый из партнеров принимает активное участие в управлении стратегическим альянсом. При этом руководство компаний партнеров осуществляет общее управление альянсом, а их менеджеры регулярно передают инструкции и указания представителям менеджмента самого альянса. Полномочия менеджеров альянса ограничены — они должны согласовывать свои решения с руководством родительских компаний. Такой тип организации управления стратегическим альянсом требует высокого уровня координации действий всех звеньев управления, а также заключения практически безукоризненного соглашения между партнерами. Следовательно, такая форма управления стратегическим альянсом является наиболее сложной и подвержена возникновению конфликтов между партнерами.

СЛОЖНОСТИ функционирования стратегических альянсов

Независимо от того, с какой тщательностью и осмотрительностью компания формирует стратегический альянс, всегда остаются еще некоторые недостатки и сложности, которые необходимо проанализировать. На рис. 13.4 отображены пять основных источников возникновения проблем, которые во многих случаях угрожают жизнеспособности стратегических альянсов: несовместимость партнеров, доступ к информации, конфликты вокруг распределения доходов, потеря автономности, а также изменение условий ведения бизнеса.

Несовместимость партнеров

Несовместимость бизнес-концепций партнеров по стратегическому альянсу выступает основной причиной неудач. Иногда такая несовместимость может привести к прямому конфликту, хотя в большинстве случаев результатом несовместимости партнеров является низкий уровень эффективности альянса. Выше в данной главе приведен пример такого конфликта — конфликт, который разгорелся между руководством компании Siemens, ориентированным на решение инженерных задач, и руководством General Electric Corporation, которое во главу угла ставит решение финансовых проблем. Несовместимость партнеров по стратегическому альянсу может быть обусловлена различиями в корпоративной культуре компаний-участниц, а также различиями между национальными культурами родных стран этих компаний, между целями и задачами партнеров или иными важными аспектами деятельности каждого из партнеров.

Во многих случаях партнеры могут предотвратить проблемы совместимости бизнес-концепций с помощью внимательного анализа и обсуждения основных причин, побуждающих каждую из сторон вступить в данный стратегический альянс. В этом случае существенную помощь может оказать проведение деловой встречи высших менеджеров двух компаний, на которой партнеры могли бы обсудить взаимные интересы, цели, а также стратегию деятельности альянса. Стиль взаимодействия между менеджерами во время такой встречи во многом определяет их способность к сотрудничеству в рамках альянса. Совершенно очевидно, что компромисс между партнерами вряд ли достижим и стратегический альянс между ними имеет мало шансов на успех, если во время такой встречи менеджеры не смогут прийти к единому мнению по следующим основополагающим вопросам: какую часть полномочий в принятии деловых решений следует делегировать организационному подразделению альянса; какой должна быть стратегия альянса; какой должна быть его организационная структура и как следует комплектовать персонал органов управления альянсом.

Конфликты вокруг распределения доходов

Один из факторов, ограничивающих успешную деятельность стратегических альянсов, связан с проблемой распределения доходов. Партнеры по альянсу разделяют риски и затраты, обусловленные совместной деятельностью, поэтому они разделяют и получаемые прибыли. Например, компании General Mills и Nestle делят прибыли от их совместного предприятия, действующего на европейском рынке, по принципу 50/50. Безусловно, этот аспект сотрудничества между партнерами практически всегда оговаривается заранее, еще в процессе ведения переговоров о заключении первоначального соглашения.

Тем не менее существуют и другие финансовые вопросы, решение которых лежит за пределами базовой договоренности о распределении доходов и которые могут обусловить разногласия между партнерами. Партнерам необходимо прийти к единому мнению по вопросам, какую часть от общих доходов каждый из них будет получать в свое распоряжение и какую часть следует реинвестировать в развитие бизнеса; какие процедуры бухгалтерского учета будут использованы для подсчета доходов или прибылей; каким образом будут определяться трансфертные (внутрикорпоративные) цены.

Потеря автономности

Еще одно обстоятельство, осложняющее деятельность стратегического альянса, — это потенциальная возможность потери независимого статуса каждым из партнеров. Поскольку компании разделяют риски и прибыли, они также разделяют и управленческие функции, ограничивая тем самым свои собственные возможности. Любые попытки внедрить на рынок новые товары или услуги, изменить методы ведения бизнеса в рамках альянса или внести любые другие существенные коррективы в организационную структуру должны быть сначала проанализированы и одобрены каждым из партнеров.

Изменение условий ведения бизнеса

Изменение условий ведения бизнеса также может отрицательно сказаться на жизнеспособности стратегического альянса. Экономические условия, ставшие мотивом к заключению соглашения о сотрудничестве, могут измениться. Кроме того, достижения в области технологии могут сделать это соглашение устаревшим.