Часть I. Формирование плана реструктуризации

1.1.Краткая характеристика предприятия

1.2.Оценка финансовой деятельности и деловой активности

1.3.Бизнес-идея реструктуризации предприятия

1.4. Маркетинговое обоснование плана реструктуризации

Часть II. Реализация проекта реструктуризации

2.1. Организационный план

2.2. Перераспределение ресурсов

2.3. Реинжиниринг бизнес-процессов

2.4. Реструктуризация имущества и активов: источники дополнительных доходов

2.5. Реструктуризация

2.6. Финансовый план

2.7. Эффективность программы реструктуризации

Документ 4. Мероприятия по реализации плана реструктуризации. Документ содержит перечень необходимых реструктуризационных мероприятий с указанием сроков проведения, ответственных лиц и контрольных отчетов на заседании комиссии по реструктуризации. Обычно составляется в виде графика выполнения работ:

№ п/п	Наименования мероприятий	Сроки исполнения	Ответственные лица				Дата отчета об исполнении
			А	Б	В	Г
1.					
2.						
3.						
4.						
5.					

Условные обозначения:

 -Полная ответственность за выполнения мероприятий.

 - Совместное выполнение мероприятий.

 - Участие в выполнении мероприятий.

Документ 5. Работа с активами предприятия. Документ особой важности и требует тщательной и ответственной проработки. Практически это инвентаризационная опись всего имущества предприятия в разрезе подразделений, балансовой и остаточной стоимостью основных средств, % износа, а также наличия средств на банковских счетах и т.п. В документе указывается конкретное имущество, передаваемое в новые структурные единицы предприятия (в соответствии с планом реструктуризации).

Документ 6. Делегирование полномочий для корпоративного управления реструктуризированным предприятием. Содержится описание изменений в управленческой деятельности, стратегия и тактика управления, полномочия созданных или преобразованных структур. Принципиально важным представляется определение органов управления предприятия, несущих полную ответственность за результаты реструктуризации. Существует два подхода в решении поставленной задачи: либо наделить особыми реструктуризационными полномочиями действующий менеджмент (что характерно для предприятий, находящихся на первых фазах жизненного цикла, либо уполномочить для этого арбитражного управляющего, что закономерно для реструктуризационных мер санационного характера).

Документ 7. Организация планирования, учета и контроля реструктуризационных мероприятий.

Для реализации задач долгосрочного, среднесрочного и оперативного планирования деятельности реструктурируемого предприятия разрабатывается сводный стратегический план, содержание которого учитывает показатели каждой бизнес-единицы (центра финансовой ответственности, профит-центра). В качестве примера гармонизированного решения конфликта «интересов» материнской холдингового предприятия и ее субхолдинговых подразделений приведем результаты адаптивной реструктуризации ЗАО «Ильичевсквнештранс». Для обеспечения равной мотивации акционеров в планах развития предприятия были предложены пропорции равного участия в прибылях, получаемой как в бизнес-единицах, так и в головной, материнского предприятия. Соответственно, с учетом временных факторов и мест получения доходов структурируются планы предприятия и организуется учет и контроль их выполнения.

Документ 8. Оформление изменений в организационно-правовом статусе предприятия и его подразделений.

Экономическая целесообразность минимизации затрат на содержание структурных подразделений предприятия непроизводственного назначения, поиск вариантов повышения коммерческой отдачи активов компании, ориентируют на пересмотр организационно-правовой структуры управления предприятием. Поэтому закономерной становится ее оптимизация, приведение в соответствие с целями стратегического развития.

Для достижения поставленной цели выполняются интеграционно-дезинтеграционные мероприятия, результатом которых является кардинальный пересмотр структуры управления и производится документированное оформление изменений в организационно-правовом статусе предприятия и его подразделений. Весьма характерной иллюстрацией институциональных преобразований является структуризация ОАО «Одесский завод радиально-сверлильных станков». Так, в первоначально существующей схеме управления предусматривалось более 55 субъектов соподчинения, число которых после реструктуризации сократилось до 16, из них 9 приобрели статус дочерних предприятий, что существенно повысило их ответственность и мотивацию за результаты хозяйствования.

1.2.Особенности антикризисного планирования

Управленческие решения предприятия, находящегося в состоянии кризиса, определяют путь и такие способы осуществления преобразования как: адаптивно-рыночная реструктуризация, досудебное финансовое оздоровление предприятия, санация как средство обеспечения жизнедеятельности предприятия. Процедуры реформирования, источники средств, ожидаемые финансовые результаты, предполагаемое улучшение рыночных позиций предприятия относятся к очень важной функции управления – бизнес-планированию.

Антикризисное планирование можно отнести к относительно новому направлению планирования, которое осуществляется как одна из функций антикризисного управления. В отличие от внутрифирменного планирования, осуществляемого в рамках тактического планирования «нормально» функционирующего предприятия, антикризисное планирование проходит в разных фазах кризиса предприятия (нерентабельности, убыточности, неплатежеспособности) и в условиях досудебной санации и санационных процедур (наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее арбитражное управление). Есть и другие специфические особенности механизма антикризисного бизнес-планирования.

В большинстве литературных источников по бизнес-планированию основной акцент сделан на разработку бизнес-планов инвестиционных или инновационных проектов. Вместе с тем, по нашему мнению, не уделяется должного внимания методологии разработке бизнес-планов предприятий, признанных хозяйственным судом банкротом или признанных неплатежеспособными в условиях досудебной санации. В первом случае бизнес-план предприятия разрабатывается только после того, как составлена и утверждена программа восстановления платежеспособности, то есть после разработки плана санации (это предусмотрено статьей 18 Закона Украины «О восстановлении платежеспособности должника или признании его банкротом»). Во втором случае бизнес-план разрабатывается по инициативе руководства предприятия и он подлежит согласованию с кредиторами после разработки плана реструктуризации.

И в том и другом случаях бизнес-планы выступают в качестве инструментов антикризисного управления предприятием и используются как для внешнего так и для внутреннего пользования.

Стратегическими предпосылками необходимости антикризисного бизнес-планирования для восстановления платежеспособности предприятия в условиях досудебной санации являются результаты анализа влияния окружающей экономической среды и существенное ухудшение финансовых показателей деятельности предприятия. Необходимо также принимать во внимание отсутствие деловой инициативы руководства и главных специалистов терпящего кризис предприятия, непрофессионализм службы маркетинга и другие (см. рис. 5.1).

По своему содержанию антикризисное бизнес-планирование, в отличие от внутрифирменного планирования, имеет четко выраженную цель (не миссию) – «финансовое оздоровление предприятия», для достижения которой необходимо решить следующие задачи: