Доминирование по затратам

Дифференциация

Концентрация

Рис. 2.7. Базовые стратегии развития предприятия

Рис. 1.7. Базовые стратегии развития предприятия.

По мнению Портера, существуют только три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку (весь рынок или некоторый его сегмент) и по типу реализуемого конкурентного преимущества: по затратам или по превосходящим качествам товара (рис. 1.7).

Исследовательский и практический опыт ведения реструктуризационных процессов предприятий промышленности Одесского региона убеждает, что другие конкурентные стратегии так или иначе, вытекают из реализации выше обозначенных базовых стратегий, вернее, детализирует их по достаточно широкому диапазону показателей.

Наглядным примером, доказывающим обоснованность данного подхода служит работа ученых Е.А. Бельтюкова и Л.А. Некрасовой «Выбор стратегии развития предприятия» [7], в которой приведены возможные внутренние и внешние показатели, иллюстрирующие анализ конкурентного статуса промышленного предприятия, приведена карта дифференциации с пояснениями ее работы.

Таким образом, чтобы выявить рыночное преимущество предприятия, необходимо определить:

- ключевые факторы успеха для рассматриваемого рынка товара или сегмента;

- сильные и слабые стороны предприятия по отношению к этим ключевым факторам;

- сильные и слабые стороны приоритетного конкурента по отношению к этим же ключевым факторам.

Проведение такой предварительной работы значительно сократит время и затраты на организацию, сбор информации и осуществление анализа конкурентного статуса предприятия.

Определить конкурентный статус предприятия в сегменте рынка представляется весьма сложным. Нам представляется, что наиболее эффективным может стать бенчмаркинг, так как он позволяет оперативно определить конкурентный статус предприятия в своем сегменте рынка и в отрасли (таблицы 1.2 и 1.3).

Таблица 1.2.

Объемы продаж товарной продукции

№ п/п	Предприятия	Объем продаж (тыс. шт.)	Цена за ед., грн	Объем продаж, тыс. грн	Доля рынка, %	По сравнению с прошлым годом (+,- %)	Рейтинг по качеству (1-5)
1.	Свое предприятие
2.	Предприятия -конкуренты
…	………..
	Всего объем продаж:	х	х		100 %

Наиболее сильными конкурентами являются предприятия, выделенные в группу с высоким качеством и оптимальной средней ценой, занимающим наибольшую долю рынка. Именно в сравнении с этими конкурентами определяется конкурентный статус предприятия.

В ведущей группе предприятий конкурентов выделяется одно-два наиболее успевающие предприятия и производится сравнение по выбранным ключевым показателям. Результаты сравнительного анализа в последствии учитываются при выборе стратегий развития предприятия.

Следующим шагом в выработке стратегий является оценка стратегического потенциала предприятия.

Многие исследователи пытаются найти способы оценки стратегического потенциала предприятия, и в этой области ведутся серьезные работы. Такие исследователи, как Б. Клейнер, Н. А. Ансофф, В.Л. Тамбовцев, Г.М. Скударь, В. Л. Ханжина внесли свой вклад в определение понятия социально-экономического потенциала предприятия, который характеризуют как совокупность в распоряжении предприятия стратегических ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях. Кроме того, ими предложен механизм разработки стратегии предприятия, который включает в себя анализ потенциала предприятия, определение в соответствии с ним возможных зон хозяйствования и анализ рынка продукции в этой сфере.

В результате анализа внутренней среды дается оценка стратегического потенциала предприятия согласно поставленной цели: насколько по количеству и качеству ресурсов, состоянию функций и проектов предприятие отвечает целевым требованиям. По окончании анализа проясняется характеристика сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны — это возможные ключевые факторы успеха.

Следующий важный этап стратегического анализа – анализ внешней среды.

Внешнюю среду можно подразделить на:

• Макросреду, включающую в себя экономическую, социальную, политическую и технологическую среду;

• Микросреду, включающую в себя рынок потребителей, конкурентов, анализ конъюнктуры рынка и тенденций на нем, анализ общих условий сбыта и организации продвижения продукции на рынок.

Для исследования макросреды хорошо зарекомендовал себя PEST–анализ. Этот подход позволяет изучить состояние макросреды по 4 направлениям, компактно размещаемым в матрице следующего вида (таблица 1.3).

Внимательное изучение факторов позволит руководителю предприятия определить правильное время стратегических преобразований предприятия, когда легче всего преодолеть бюрократическое сопротивление чиновников, когда инвестиционный климат в стране стабилен, когда приняты законодательные и нормативные документы в поддержку развития отрасли и другие факторы благоприятны. Упущенное время означает упущенные возможности для предприятия.

Анализ внутренней среды предприятия предполагает изучение информации о конкурентах. Поэтому обратим свое внимание на такую важную категорию, как рынок потребителей. Если такие разделы маркетингового исследования как «Анализ целевого сегмента рынка», «Анализ маркетингового комплекса (4 Р)», «Конкуренты и их цены», «Конкурентоспособность, «Сравнение продукции предприятия с продукцией конкурентов» имеют описательный характер (то есть их можно представить в виде текста) с выборкой цифрового материала (например, статистических данных) из опубликованных источников (газета «Бизнес», специализированные отраслевые журналы, статистические справочники или тематические обзоры рынков и др.), то анализ рынка потребителей и расчет объема продаж требуют применения более сложных методов исследования.

Анализ рынка потребителей, как правило, осуществляется путем изучения спроса и предложения конкретных товаров (работ, услуг). Важными показателями, которые на наш взгляд всегда надо изучать, являются оценка покупательной способности и объем потребления товара (услуг). Это не исключает применения многих других показателей, расширяющих исследование прогнозирования спроса.

Данные маркетингового исследования по прошедшим селекцию стратегиям развития бизнеса должны быть представлены таким образом, чтобы были удобны для изучения и сравнения, лучше всего в табличном (матричном) варианте и в виде графиков. Перед тем, как будет осуществлена окончательная выработка стратегии реструктуризации предприятия, необходимо, на наш взгляд, по перспективным бизнес-идеям рассчитать финансово-экономические показатели в пессимистическом (наихудшем) варианте с тем, чтобы увидеть, что может ожидать предприятие, если продвигаться по данному пути развития. В дальнейшем, после принятия стратегического плана реструктуризации предприятия, бизнес-план разрабатывается более подробно в соответствии с требованиями, предъявляемым к инвестиционным проектам.

Таблица 1.3.