5. Финансовое положение предприятия не улучшается

7. Деятельность

предприятия частично реструктурируется

6. Деятельность предприятия радикально изменяется

(новый бизнес)

5.1. Подготовка предприятия к ликвидации

6.1. Определение стратегий нового (адаптированного) предприятия

7.1. Корректировка

стратегий

реструктуризации

предприятия

Рис. 1.1. Алгоритм принятия решения о реструктуризации предприятия.

Непродуманные, стратегически не обоснованные шаги областного руководства молочной отрасли по проведению комплексной приватизации всех предприятий «по-трестовски», привели к тяжелейшим финансовым последствиям. Если из 18 предприятий данной отрасли Одесского региона к планово-убыточным относилось в 1990 году лишь 6 молокозаводов, то после реформирования собственности «котловым» способом практически все вошедшие в ОАО «Одессамолоко» предприятия этой отрасли получили статус убыточных, взяв на себя и поделив между собой убытки аутсайдеров.

Цепочка нарушений расчетно-платежной дисциплины, отсутствие мотивации финансового оздоровления предприятия привели к тому, что в период с 1996 года по 2000 год оно окончательно потеряло свою сырьевую зону и, самое главное, шансы обеспечить конкурентоспособность продукции. Комплекс внешних объективных факторов общенациональных экономических трансформаций, усиленных внутренними факторами, усугубленными отсутствием реального собственника бизнеса, привели к крайнему расстройству финансовой системы. По этой причине по инициативе Фонда Государственного Имущества Украины и основной части акционеров были проведены процедуры, предусмотренные действующим законодательством Украины, организовано внеочередное собрание акционеров.

Для вывода предприятия из кризиса акционерам общества после предварительного анализа предлагались различные варианты адаптаций, которые были в конечном итоге сформулированы в следующие варианты бизнес-идей:

1. трансформировать активы ГМЗ в дизайн-студию;

2. трансформировать активы ГМЗ в супермаркет «Все для семьи»;

3. трансформировать активы ГМЗ в комплекс оптово-розничной торговли промышленно-строительными материалами;

4. создать на базе активов ГМЗ спортивно-оздоровительный, развлекательный комплекс;

5. сдать в аренду подготовленные офисные и складские помещения;

Адаптивная бизнес-идея под третьим номером оказалась наиболее предпочтительной, так как она опиралась на четкую маркетинговую стратегию достижения конкретных преимуществ специализирования и дифференцирования деятельности выставочно-торгового комплекса с сохранением правового статуса и производственного потенциала предприятия - инициатора реструктуризации.

Принятое решение выгодно отличалось ставкой на сочетание приоритетного направления деятельности с дополняющими сегментами сервиса, а именно развитием спортивно-оздоровительного и досугово-развлекательного бизнеса, а также общественного питания.

Рейтинг по результатам экспертной оценки приведен в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Рейтинг адаптивных бизнес-идей проекта реструктуризации

Бизнес-идея	Рейтинг по результатам экспертной оценки	Присвоенное место
1. Трансформировать активы в дизайн-студию	2,91	V
Трансформировать активы в супермаркет «Все для семьи».	4,6	III
3. Трансформировать активы в комплекс оптово-розничной торговли промышленно-строительными материалами.	6,95	I
4. Создание на базе активов ГМЗ спортивно-оздоровительного, развлекательного комплекса	5,35	II
5. Сдача в аренду подготовленных офисных помещений.	4,35	IV

Сравнительный анализ вариантов адаптивной реструктуризации предприятия, проведенный с использованием метода экспертных оценок аргументированно свидетельствовал в пользу преобразования предприятия в комплекс оптово-розничной торговли промышленно-строительными материалами. Данная бизнес-идея наиболее адекватно соответствовала требованиям рынка, его основных фокус-групп потребителей, а именно: специализированных строительных компаний, возводящих жилые здания, обустраивающих квартиры по современным интерьерам; граждан, производящих ремонт собственных квартир и др.

Привлекательной представлялась идея создания спортивно-оздоровительного, развлекательного комплекса. Расположение предприятия в крупном населенном жилом массиве на оживленном, магистральном проспекте в уютном живописном месте, воспринималось привлекательным для посетителей и потребителей предлагаемых услуг. Бизнес-идея «Супермаркет «Все для семьи» тесно коррелирует с другими идеями и может быть легко реализована в контексте их развития.

Таким образом, предварительная оценка вариантов по реструктуризации ОАО «ГМЗ № 1» указывает на высоко адаптивные возможности восстановления платежеспособности убыточного предприятия, повышение его конкурентоспособности путем перепрофилирования деятельности на оказание услуг, которые, по экспертной оценке, будут востребованы широким кругом потребителей. Практическая реструктуризация разработанного автором подхода, а именно адаптивной реструктуризации обеспечила выход предприятия из кризиса, его устойчивое финансовое положение.