- •Методологические подходы к стратегическому управлению антикризисной реструктуризацией предприятий
- •Стратегическое управление преобразованием предприятий
- •Диагностирование (комбинаторное)
- •Стратегический анализ
- •Программа стратегичес- ких преобразова-
- •Кластеризация предприятий отрасли региона
- •Стратегическое управление реструктуризацией предприятия
- •3. Диагностика фин.-экон. Состояния предприятия
- •6. Реализация программы реструктуризации
- •4. Принятие решения по стратег. Преобр. Предприятия
- •5. Программа реструктуризации
- •II Стратегический план развития предприятия
- •Программа реструктуризации
- •VI Имплементация проекта реструктурируемого предприятия
- •VII Мониторинг результатов преобразования предприятия и корректировка программы
- •Реструктуризацией промышленного предприятия.
- •1. Стратегический анализ
- •2. Стратегический план развития предприятия
- •7. Мониторинг результатов и корректировка программы
- •1.2. Стратегический анализ
- •Стратегический анализ
- •IV. Обобщение данных анализа
- •VI. Выбор модели стратегического развития предприятия
- •V. Определение стратегий
- •1.2.1.Анализ миссии и целей
- •Стратегические цели
- •1.1. 1.2. … 1.Р. Тактические цели
- •Оперативные цели
- •Текущие цели и задачи
- •Миссия предприятия
- •1.2.2.Анализ внутренней и внешней среды
- •Доминирование по затратам
- •Дифференциация
- •Концентрация
- •Объемы продаж товарной продукции
- •Матрица pest–анализа
- •Методология проведения swot-анализа
- •Swot-анализ
- •(Преимущества предприятия)
- •Философия стратегии
- •Внешняя
- •Интеграция
- •Отказ от владения
- •1.2.3.Обобщение данных анализа и определение стратегий
- •Новая миссия предприятия
- •Анализ стратегического положения предприятия
- •Выбор и формулирование стратегий
- •Компоненты корпоративной стратегии
- •Функциональные стратегии
- •1.3. Выбор стратегии развития предприятия
- •Эталонные стратегии развития предприятия
- •1. Предприятие
- •2. Стратегический анализ
- •Выбор реструктуризационной стратегии развития предприятия (пример)
- •1.4. Стратегический план развития предприятия
- •Стратегическое управление предприятием
- •Процесс стратегического управления
- •Стратегические решения
- •В Производственно-хозяйственная система предприятия ыход
- •Тема 3: методологические основы диагностирования
- •1.Принципы методологии диагностирования. Требования к методам диагностики.
- •2. Экспресс-диагностика
- •Ключевые показатели экспресс-диагностики
- •Экспертное заключение по результатам экспресс-диагностики Разработка плана реструктуризации деятельности предприятия и финансового оздоровления
- •3. Оценка финансово-хозяйственной деятельности и деловой активности
- •Анализ операционной деятельности оао «марс»
- •2. Анализ деловой активности
- •3.Анализ рентабельности предприятия
- •4. Комплексная оценка финансово-хозяйственной деятельности.
- •Этапы санационного аудита и их содержание:
- •4. Инвентаризационная опись имущества
- •Третий этап. Аудит финансового состояния предприятия.
- •Четвертый этап. Изучение маркетингово-логистической ситуации и сбытовой деятельности.
- •Оценка достоверности информации и представленных доказательств.
- •Выводы о санационной состоятельности или несостоятельности.
- •5. Принятие решений по результатам диагностирования
- •Общие вопросы по внутреннему состоянию предприятия
- •Организация планирования, учета и отчетности в целом на предприятии, в т.Ч. В подразделениях
- •Одновременно важным является учет слабо структурированного решения, оказывающего влияние на лпр (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта) (рис. 1.9).
- •Побуждение
- •Решение
- •Восприятие
- •Точка зрения
- •Принятие
- •Учет факторов риска и неопределенности при принятии решений
- •Номенклатура рекомендаций по минимизации и преодолению рисков:
- •I.Рыночные риски (оценка, разработка мер, управление рисками).
- •Іі. Финансовые риски (их определение и управление ими).
- •IV. Инфраструктура (системный подход к управлению, информационные технологии и др.).
- •V. Учет, планирование и распознавание.
- •VI. Рекомендации для юристов, регуляторщиков и консультантов.
- •Шаги к интегрированному управлению рисками
- •Компоненты комплексного подхода в управлении рисками.
- •Отличительные свойства системы управления рисками
- •Комплексное использование указанных свойств позволяет создать первоклассную систему управления рисками
- •Инструментарий экспресс-диагностики финансового состояния предприятия
- •Приложение 2 Инструментарий оценки финансовой деятельности и деловой активности предприятия
- •Обеспечения антикризисных преобразований
- •Предприятий
- •1.1.Обеспечение комплексного подхода к реструктуризации предприятия
- •Приложение 3.
- •Организационно-экономический механизм
- •Часть I. Формирование плана реструктуризации
- •Часть II. Реализация проекта реструктуризации
- •Стратегические предпосылки и причины антикризисного бизнес-планирования
- •1. Влияние окружающей экономической среды 2. Состояние предприятия 3. Проявление деловой инициативы
- •Антикризисного бизнес-плана.
- •1. Диагностика имущественного состояния и финансово-хозяйственной деятельности предприятия (в целом и его структурных подразделений).
- •10. Подготовка предложений для принятия решений о создании новых хозяйственных обществ на базе имущества хозяйственного общества.
- •1.3.Бизнес-план реструктуризации предприятия
- •Бизнес-план реструктуризации предприятия
- •9. Swot-анализ. Анализ рисков.
- •Виды реструктуризации объектов промышленности
- •6.1. Адаптивная реструктуризация
- •5. Финансовое положение предприятия не улучшается
- •7. Деятельность
- •6. Деятельность предприятия радикально изменяется
- •5.1. Подготовка предприятия к ликвидации
- •6.1. Определение стратегий нового (адаптированного) предприятия
- •7.1. Корректировка
- •Рейтинг адаптивных бизнес-идей проекта реструктуризации
- •1.2. Организационно-управленческая реструктуризация
- •Критерии оценки организационной структуры
- •Конкурентные позиции подразделения
- •Полезность подразделения для предприятия в целом
- •Факторы вычленения подразделений, технологически сопряженных с основным производством
- •Способ отнесения затрат на себестоимость и/или механизм внутреннего ценообразования
- •Сравнительная характеристика вариантов
- •1.3. Досудебное финансовое оздоровление предприятия
- •Структура плана санации (досудебной)
- •VI. Предложения по ведению операционной (оперативной) реструктуризации, расчет необходимых средств:
- •Процедуры внесудебной санации (или реструктуризации долгов) предприятия
- •Поступление денежных средств
- •Расходы, связанные с реализацией
- •При определении размера скидок:
- •Взаимозачет долгов
- •Погашение долга путем выпуска простых векселей
- •Дополнительные способы реструктуризации долгов. Предложение активов в обмен на долговые уступки.
- •1.4. Восстановление платежеспособности предприятия-должника
- •Применение мер по обеспечению денежных обязательств кредиторов.
- •Арбитражный управляющий
- •Выдержка из Плана санации оао «хк «Краян»: «План восстановления платежеспособности предприятия»
- •Открытое акционерное общество холдинговая компания
- •Бизнес-план
- •Резюме………………………………………………………………………………………
- •Общая информация о холдинговой компании
- •1 .1.Полное наименование предприятия Открытое акционерное общество «Холдинговая компания «краян»
- •1.2.Дата организации оао «хк «краян»:
- •1.4.Юридический адрес предприятия:
- •Рыночная позиция предприятия
- •Анализ финансового положения на момент введения санационных мероприятий
- •3.1. Показатели финасово-хозяйственной деятельности
- •3.2. Балансовая стоимость активов
- •Распределение основных средств по структурным подразделениям оао хк «Краян»
- •3.3. Структура дебиторской задолженности
- •3.4. Структура кредиторской задолженности
- •3.5 Выводы и оценка перспектив платежеспособности должника
- •Мероприятия плана санации
- •Стратегия субъектов хозяйствования (дочерних предприятий):
- •Ценовая политика, особенно в сравнении с ценами конкурентов
- •Месторасположение, логистика и сбыт
- •Новые технологии продвижения продукции к потребителю,
- •Мотивация труда профессионально подготовленного и ответственного персонала
- •Прогноз объема продаж крановой продукции в период действия плана санации
- •Обоснование изменений в производственной инфраструктуре
- •7. Особенности производственного плана (конфиденциально)
- •Организационные мероприятия
- •8.1.Совершенствование структуры управления холдинговой компанией
- •Правление холдинговой компании «краян»
- •Хк «оао «краян»
- •8.2. Совершенствование бизнес-планирования
- •«Хк «Краян»
- •8.3. Совершенствование менеджмента персонала
- •Swot анализ
- •Прогноз потоков денежных средств от основной (операционной) деятельности компании
- •Перечень объектов соцкультбыта для передачи в коммунальную собственность местного совета
- •Приложение 4. Производственный минимум для реализации маркетингового плана
- •Приложение 5. Классификация производственных затрат по основным
- •Приложение 6.
- •Приложение 7. Примерный график осуществления мероприятий по реструктуризации
- •Введение
- •Часть і. Формирование программы реструктуризации
- •1.1. Общие положения
- •1.1.1.Реквизиты предприятия
- •Открытое акционерное общество «Одесский завод радиально-сверлильных станков»
- •Оао «озрсс»
- •1.1.2.Информация о предприятии:
- •Председатель правления оао «озрсс»
- •1.2. Оценка финансовой деятельности и деловой активности
- •1.2.1. Экспресс-диагностика: предварительный анализ динамики изменения основных показателей
- •Этап і
- •Экспресс-диагностика
- •Этап іі
- •Промышленного предприятия
- •Инструментарий экспресс-диагностики финансового состояния предприятия
- •1. Анализ объема продаж, в тыс. Грн.
- •2.Анализ ликвидности предприятия
- •Показатели ликвидности предприятия
- •3. Показатели платежеспособности предприятий (финансовой устойчивости)
- •4.Анализ структуры актива балансов предприятий за 2003 г. (в тыс. Грн.)
- •Сводные данные экспресс-диагностики оао «Одесский завод радиально-сверлильных станков»
- •Оценка результатов экспресс-диагностики
- •Разработка плана реструктуризации деятельности предприятия и финансового оздоровления
- •Инструментарий оценки финансовой деятельности и деловой активности предприятия
- •1.2.2. Оценка финансовой деятельности и деловой активности
- •Анализ операционной деятельности оао «Одесский завод радиально-сверлильных станков»
- •2. Анализ деловой активности
- •3.Анализ рентабельности предприятия
- •Реформирование промышленного предприятия на основе реструктуризации
- •4.3. Товарная
- •4.4. Ресурсная
- •4.2. Финансовая
- •4.1. Маркетинговая
- •4.5. Инновационно-технологическая
- •4.6. Организационно-управленческая
- •Бизнес-план
- •5.1. Проект реструктуризации
- •6.1. Организация управления процессом реструктуризации
- •6.2. Методическое обеспечение реструктуризации
- •1.3. Программа реструктуризации
- •1.3.1. Определение новой миссии предприятия
- •Миссия предприятия
- •1.3.2. Цели и задачи реструктуризации
- •1.3.3. Определение стратегий реструктуризации
- •1.3.4. Выбор модели реструктуризации
- •Реструктуризация долгов
- •Реструктуризация недвижимости
- •Реструктуризация имущественного комплекса социальной сферы
- •1.3.5. Реализации программы реструктуризации.
- •Максими- зация стоимости активов
- •Председатель правления оао «озрсс»
- •Директор дп «Радиалка»
- •Іі. Маркетинговое обоснование программы реструктуризации
- •Маркетинговое обоснование
- •Ііі. Финансовое обоснование обеспечения безубыточной деятельности оао «озрсс»
- •3.1. Консолидированный финансовый план на 2005 год
- •3.2. Качественные показатели эффективности
При определении размера скидок:
-учитывается заинтересованность должника в разрешении своих долговых проблем;
- принимаются во внимание издержки (как в отношении расходов на юридические услуги как и потенциальной потери деловых партнеров) в случае взыскания задолженности через суд;
- учитываются ставки дисконта, принятые другими должниками.
Необходимо аргументировать подход предприятия к своим должникам, что при отказе платить по дисконтированной ставке их долги могут быть проданы третьим лицам, которые будут еще более агрессивно добиваться удовлетворения своих законных требований.
Учитывается также прирост денежных средств, полученный путем продажи долгов третьим лицам. Продажа прав требования третьим лицам должна производиться только в том случае, если предприятие не смогло самостоятельно решить вопрос с должником о погашении долгов с разумной скидкой. Продажа прав требования становится все более популярной. Наиболее инновационные коммерческие банки Украины уже в настоящее время организовывают торговые площадки, через которые производится покупка и продажа прав требования.
Определение того, какие долги должны быть проданы, зависит и от индивидуальных обстоятельств. Правильно обосновать и принять это управленческое решение помогут ответы на следующие вопросы:
- насколько хорошо обосновано требование о возвращении долга;
- каковы затраты и степень неопределенности взыскания права;
- существуют ли третьи лица, которые могли бы собрать долг быстрее и эффективнее, чем это может сделать предприятие;
- знает ли предприятие заинтересованных в приобретении долгов должника для последующего погашения своих долгов перед ним с помощью взаимозачета или для усиления своего влияния на него?
- знает ли предприятие желающих снизить долги для того, чтобы затем обменять их на акции должников.
На завершающем этапе подготовки к реструктуризации долгов предприятию необходимо составить график выплат кредиторам в соответствии с уровнем их приоритетности. Это предполагает распределение платежей между кредиторами согласно следующему методу: сначала выплачиваются первоочередные долги текущего периода, затем долги второй очереди. Остаток денежных средств переносится на последующий период, в котором процедура повторяется вновь. Существуют и другие методы оплаты задолженности. Предприятие может погашать только первоочередные долги текущего периода, откладывая погашение долгов второй очереди с целью повышения возможности удовлетворения требований первоочередных кредиторов в следующем периоде и т.д. Это зависит от того, насколько долго предприятие сможет рисковать не выплачивать долги кредиторам второй очереди. Предприятие должно планировать подобное распределение выплат с учетом индивидуальных факторов и реальных обстоятельств, влиянием которых нельзя пренебречь.
Итак, реструктуризация долгов может осуществляться следующими способами:
бартер;
взаимное погашение долгов посредством взаимозачета;
пересмотр условий ранее заключенных соглашений, не обеспеченных залогом, и обеспечение их дальнейшего исполнения залогом;
выпуск простых векселей (с некоторыми уступками в отношении суммы долга) существующим кредиторам. В каждом случае предприятие получает уступки в отношении суммы долга посредством продажи активов кредитору, либо увеличения вероятности погашения долга.
Необходимо заинтересовать кредиторов, показав им преимущества, которые предлагает реструктуризация долга, и что может быть предложено им в обмен на долговые уступки и таким образом «подтолкнуть» кредитора к подписанию соглашения о реструктуризации долга. Наличие такого «соглашения» укрепит позиции предприятия в случае последующего спора.
Рассмотрим некоторое способы, которыми предприятие, имеющее задолженность, могло бы воспользоваться в целях снижения инвестиционного риска для существующих акционеров или внешних инвесторов.
Рекомендуется учитывать очередность выплат кредиторам при ликвидации. За некоторым исключением, согласно законодательству Украины, при ликвидации выплаты по долгам производятся в следующем порядке:
1. расходы ликвидационной комиссии;
2. компенсации за причинение вреда жизни и здоровью работников;
3. требования по заработной плате работникам;
4. требования кредиторов, обеспеченных залогом;
5. задолженность по обязательным платежам в бюджет;
6. требования других кредиторов (не обеспеченных залогом).
Согласно этому порядку, выплаты каждой последующей группе кредиторов производятся из стоимости имущества должника после полного удовлетворения требований предшествующей группы кредиторов. Если имеющихся у предприятия-должника денежных средств недостаточно для полной выплаты, ликвидационная комиссия производит выплаты кредиторам данной группы в суммах, пропорциональных размеру их требований.
Возможность ликвидации предприятия является важным условием, в рамках которого предпринимаются усилия по разрешению проблем задолженности. При этом важно понять порядок выплат кредиторам, предусмотренный для этого случая.
Бартер является обычным способом обмена между предприятиями, и представляет собой продажу активов в обмен на уступки в отношении долга.
В контексте реструктурирования долгов предприятие отдает кредитору свои активы в обмен на то, что тот пойдет на какие-то уступки в отношении долга.
Как правило, предприятие должно ответить на следующие вопросы, прежде чем совершит такую сделку:
- насколько эти активы важны для текущей дальнейшей деятельности предприятия?
- эффективно ли используются эти активы?
- обременены ли эти активы правами третьих лиц (правом залога)?
- насколько дорого обходится хранение и содержание этого имущества?
- будет ли сумма, на которую снизится задолженность в результате бартера, значительно превышать сумму, которую можно получить, продав это имущество?
Предприятия, которые пожелали бы использовать данный вариант:
- располагают большим количеством материальных активов длительного пользования, продажа которых по приемлемым ценам в ближайшем будущем маловероятна;
- несут убытки, связанные с хранением и содержанием такого имущества.
Кредиторы, для которых данный вариант мог быть приемлем:
- у которых есть возможность использовать или перепродать активы, которые будут получены в обмен на снижение долга;
- которым хранение и содержание этого имущества обойдется недорого.
В контексте реструктуризации долгов, бартер предлагает обмен любых активов предприятия на уступки по долгам (например, снижение размера задолженности, процентной ставки и т.д.) Предприятию не следует ограничивать бартер только своей продукцией, напротив, оно может рассматривать любые имеющиеся у него активы – непроизводственные основные фонды и др. Например, одно из предприятий передало кредиторам контрольные пакеты акций нескольких компаний в обмен на снижение размеров задолженности предприятиям коммунальных услуг и поставщикам топлива.
При прогнозировании финансовых результатов обмена активов на уступки по долгам, предприятие может рассматривать альтернативные результаты, то есть какую сумму денежных средств оно может получить при продаже активов, или что оно получит в результате обычной бартерной сделки.
Приводимая ниже схема иллюстрирует методы планирования и отслеживания долгов при использовании бартерных сделок (таблицы 6.10 и 6.11).
Взаимное погашение долгов (взаимозачет).
Иногда сравнение дебиторской и кредиторской задолженности показывает, что предприятие является должником и одновременно кредитором одного и того же лица. В таком случае, предприятие может произвести зачет взаимных требований.
Польза: Проведение зачета чрезвычайно эффективный и быстрый способ
снижения размера задолженности. Он не требует обмена деньгами или другими материальными активами.
Процедура: Зачет может быть поведен в одностороннем порядке. Должник может произвести зачет, заявив об этом, т.е. информировав другую сторону (желательно заказным письмом) о зачете и соответствующем снижении размера долга и суммы требования. Хотя данное действие не требует согласия другой стороны, предприятие после произведения зачета может оформить его соответствующим соглашением со своим партнером.
Зачет с государственным органом: Предприятие может иметь долги и в то же время права требования к одному и тому же государственному органу. В данном случае зачет возможен, поскольку требования являются однородными. Сложнее обстоит дело с попытками произвести зачет задолженности предприятия перед одним государственным органом и прав требования к другому государственному органу.
Зачет задолженности по налогам путем сокращения задолженности бюджета перед предприятием: По действующему законодательству и на практике проведение такого зачета чрезвычайно сложно, если вообще возможно. Предприятие не может снизить свои обязательства по налогам посредством этого способа. Более того, в ситуации, когда органам налоговой службы предоставлено право наложения ареста на имущество налогоплательщика, не внесшего в установленные сроки налоги, предприятие должно рассматривать платежи по налогам как составную часть реструктуризации долгов.
Предприятия, для которых данный подход мог бы быть приемлемым:
Предприятия, у которых имеются права требования к своим кредиторам, также те, у кого имеется большая задолженность по налогам и права требования к государству.
Кредиторы, для которых данный подход был бы приемлем: Те, у которых имеются должники, в свою очередь имеющие права требования к ним.
Таблица 1.10
Ситуация с долгами до и после реструктурирования
Структура долга |
Процентная ставка |
Выплата по периодам (кварталам) |
Характеристика активов |
||||||||||
Кредиторы |
Основной |
% |
Всего |
1 кв. |
2 кв. |
3 кв. |
4 кв. |
5 кв. |
6 кв. |
Описание |
Баланс.стоимость |
Рыночная стоимо сть |
|
Зарплата |
70 |
10,0 |
70 |
20,0 |
15 |
15 |
15 |
15 |
10 |
|
Оборудование |
650 |
26 |
ГСМ |
30 |
|
40 |
|
|
|
20 |
|
|
20 |
Упаковочные материалы |
8 |
12 |
Поставщик |
10 |
|
10 |
|
|
10 |
|
|
|
|
Сырье |
70 |
105 |
Всего сокращено долгов бартером |
120,0 |
|
15 |
25 |
35 |
15 |
10 |
20 |
|
- |
- |
||
Таблица 1.11.
Существующая долговая ситуация
Кредиторы
|
Структура долга |
Процентная ставка |
Стоимо сть обеспечения |
По периодам |
Всего |
Остаток долга |
|||||||
Основной |
Проценты |
Всего |
1 кв. |
2 кв. |
3 кв. |
4 кв. |
5 кв. |
6 кв. |
|||||
Первоочередные |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Поставщик 1 |
125 |
20 |
175 |
50 |
|
50,0 |
50,0 |
25,0 |
25,0 |
25,0 |
|
175,0 |
|
Банк 2 |
30 |
15 |
45 |
85 |
|
|
|
|
|
20,0 |
15,0 |
35,0 |
10,0 |
Банк 3 |
50 |
30 |
80 |
75 |
40,0 |
|
|
|
|
|
20,0 |
20,0 |
60,0 |
Итого: |
205 |
95 |
300 |
|
|
50,0 |
50,0 |
25,0 |
25,0 |
45,0 |
35,0 |
230,0 |
70,0 |
Вторая очередь |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Поставщик 2 |
50 |
15 |
65 |
45 |
30,0 |
|
|
|
|
|
30,0 |
60,0 |
5,0 |
Итого: |
50 |
15 |
65 |
|
|
30,0 |
|
|
|
|
30,0 |
60,0 |
5,0 |
Всего: |
255 |
110 |
365 |
|
|
80,0 |
50,0 |
25,0 |
25,0 |
45,0 |
65,0 |
290,0 |
75,0 |
Долги после реструктуризации |
|||||||||||||
Первоочередные |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Поставщик 1 |
125 |
|
125, |
35 |
131,5 |
50,0 |
|
25,0 |
|
25,0 |
|
100,0 |
25,0 |
Банк 2 |
30 |
|
30 |
45 |
40,0 |
|
|
|
|
20,0 |
|
20,0 |
10,0 |
Банк 3 |
50 |
20, |
70 |
40 |
80,0 |
|
|
|
|
|
20,0 |
20,0 |
50,0 |
Итого: |
205 |
20,0 |
225 |
|
|
50,0 |
- |
25,0 |
- |
45,0 |
20,0 |
140,0
|
85,0
|
Вторая очередь |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Поставщик 2 |
50 |
|
50 |
45 |
70 |
|
|
|
|
|
30,0 |
30,0 |
20,0 |
Итого: |
50 |
|
50 |
|
|
|
|
|
|
|
30,0 |
30,0 |
20,0 |
Всего: |
255 |
20 |
275 |
|
|
50,0 |
- |
25,0 |
- |
45,0 |
50,0 |
170,0 |
105,0 |
Сокращено первоочередных долгов |
75,0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Сокращено долгов первой очереди |
15,0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Всего сокращено долгов |
90,0 |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
||
Взаимозачет долгов является распространенным способом реструктуризации долгов. Возможность взаимозачета возникает обычно в двух ситуациях: когда долги имеются у обоих сторон (в этом случае, обе стороны имеют равные права на сокращение размеров взаимной задолженности), или если долги имеются у нескольких лиц, образуя своеобразную цепочку (в этом случае, взаимозачет может быть проведен только с согласия всех заинтересованных сторон).
Ниже приводится пример того, каким образом ЗАО «Орбита» производит взаимозачет долгов с Облэнерго, топливной компанией и предприятием коммунальных услуг. Также приводится пример погашения долга транспортной компании путем организации следующей цепочки: ЗАО «Орбита» прощает долг Министерству агрополитики, которое прощает долг транспортной компании, которое затем прощает долг ЗАО «Орбита» (таблица 1.12).
Таблица 1.12.
