Введение

Реформирование предприятий Украины в настоящее время относится к числу наиболее актуальных и вместе с тем масштабным мероприятиям и охватывает практически все компоненты социально-экономической, технологической и природной среды. Ход реализации экономических преобразований в экономике Украины свидетельствует, что положительных результатов на макро уровне нельзя достичь без стабилизации финансово-экономического положения предприятий. Многие из них и, в первую очередь, те, которое производят промышленную продукцию, находятся в кризисном положении.

Основная системная проблема большинства предприятий может быть охарактеризована как их структурно-функциональная несбалансированность по нескольким направлениям:

 несоответствие финансового состояния предприятий их положению на отраслевых товарных рынках;

 диспропорция между интенсивностью производственных и воспроизводственных процессов. Хроническая нехватка инвестиций в течение ряда лет привела к затуханию процессов восстановления и обновления оборудования и других видов основных фондов, модернизации технологии производства, обновления персонала;

 разрыв между уровнем управления и требованиями рыночной экономики, несоответствие внутренней структуры предприятия его целям и задачам;

 наличие неиспользуемого оборудования, избыток численности, непомерная социальная нагрузка на предприятия.

Предприятие, чтобы выжить в современных условиях и не потерять рынок, должно немедленно реагировать на изменение среды. Для этого необходим специальный экономический механизм, обеспечивающий этим изменениям реакцию. Им может стать механизм управления реструктуризацией.

Актуальность реструктуризации определяется необходимостью преодоления кризисного состояния и вызывается рядом конкретных обстоятельств:

• тяжелым финансовым положением большинства предприятий;

• наличием реальной угрозы проведения процедур банкротства, и как следствие – потеря части имущественного комплекса и имиджа предприятия;

• невозможностью обеспечить рентабельное производство при сложившихся финансово-экономических условиях деятельности предприятия из-за больших накладных расходов, наличия неперспективных видов производства, значительной кредиторской задолженностью;

• отсутствием благоприятных условий для привлечения потенциальных инвесторов.

Реструктуризация предприятия возможна и дает положительные результаты при следующих исходных условиях:

 наличии перспективных производственных и инвестиционных программ, утвержденных собранием акционеров;

 обосновании финансово-экономической целесообразности создания новых структур, которые должны быть, как минимум, самоокупаемыми;

 наличии технологической возможности выделения в отдельные юридические лица структурных подразделений, производств, имущественного комплекса;

 наличии потенциальных инвесторов (в том числе среди акционеров), заинтересованных в создании новых организационных структур и готовых выделить инвестиции под конкретные производственные и инвестиционные программы;

 оформление в соответствии с действующим законодательством прав собственности на недвижимое имущество (пообъектно);

 поддержка выбранного варианта реорганизации основными акционерами общества;

 снижение затрат на содержание имущественного комплекса предприятия;

 снижение накладных расходов, а также уменьшение налогооблагаемой базы;

 обеспечения организационных предпосылок для реализации оптимальных схем финансирования (кредитования) учитывая тяжелое финансовое положение хозяйственного общества;

 использование ценных бумаг общества и вновь создаваемых объектов для снижения его задолженности по налоговым и иным платежам перед городским бюджетом, энергосистемами и другими кредиторами.

Реализуя экономический механизм управления реструктуризацией, предприятие формирует внутреннюю среду в соответствии с требованиями динамичного рынка, что создает в условиях несовершенной конкуренции и отсутствия режима благоприятствования со стороны государства ряд преимуществ:

• способность быстро и адекватно реагировать на рыночную ситуацию;

• возможность эффективнее использовать имущественный комплекс;

• использовать внутренние возможности в управлении доходами и прибылью;

• возможность перераспределения средств на выпуск продукции с улучшенными свойствами или новых видов продукции;

• достижение высокой конкурентоспособности продукции;

• упрочение позиций на рынках сбыта и завоевание новых ниш и т.д.

Реформирование предприятия на основе реструктуризации должно проходить в две стадии:

1. Разработка и принятие программы реформирования предприятия как начало целенаправленного процесса трансформации собственности, структуры и управления.

Получение статуса реформируемого предприятия должно быть осуществлено в ходе некоторой формальной процедуры, признано вышестоящей организацией и на основе этого предприятие должно получить определенные стимулы и льготы для ее успешного проведения и завершения. При этом льготы должны предоставляться от имени государства и в условиях гласности. В данном случае интересы государства должны совпадать с интересами и ожиданиями предприятия. В нынешней ситуации преодоление элементов противостояния руководителей предприятия и органов государственного управления, сам по себе процесс согласования этих интересов имеет важное значение для преобразования социально-экономического климата в стране.

Статус реформируемого предприятия позволяет ему рассчитывать на доверие инвесторов, поставщиков и потребителей продукции и, при определенных условиях, пользоваться государственными гарантиями.

2. Вторая стадия - это осуществление процесса реструктуризации, который осуществляется в два этапа:

2.1.Стабилизация финансово-экономического состояния предприятия за счет активизации внутреннего потенциала:

• Анализ финансового состояния предприятия;

• Выбор модели реструктуризации;

• Формирование управленческой команды по реструктурированию;

• Разработка и принятие основных принципов работы команды.

• Выработка мероприятий по реализации стратегии реструктуризации.

2.2. Активное развитие новых направлений деятельности и переход на интенсивный путь развития на основе комплексной реструктуризации:

• Определение целей развития и критериев их достижения;

• Анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия, общих тенденций изменения внутренней и внешней среды;

• Оценка потенциала структурных подразделений и предприятия в целом по достижению поставленной цели;

• Анализ системы оперативного и стратегического управления, способов выработки и принятия решений;

• Анализ «проблемного поля» и выделение ключевых проблем разбалансированности и несоответствия внутренней системы предприятия требованиям рынка;

• Формирование путей и проектов реструктуризации;

• Оценка инновационного потенциала;

• Выделение приоритетных направлений деятельности;

• Анализ и оценка вариантов реструктуризации;

• Выбор окончательного варианта и разработка комплексной программы реструктуризации;

• Оценка источников ресурсов для реализации программы реструктуризации;

• Отбор, переподготовка и вовлечение персонала в процесс реструктуризации;

• Формулировка стратегии и тактики реструктуризации;

• Реализация и анализ выполнения программы реструктуризации, выявление и корректировка возможных отклонений от утвержденной программы и их компенсация.

В настоящем документе предлагается план реструктуризации ОАО «Одесский завод радиально-сверлильных станков, сформированный в виде двух частей: первая часть содержит информацию о ОАО «ОЗРСС» в дореструктуризационный период, данные о динамике изменения основных показателей деятельности предприятия, оценку финансовой деятельности и деловой активности. На основании полученных результатов сформирована программа реструктуризации, в которой определена новая миссия предприятия, определены новые цели и задачи реструктуризации, определены новые стратегии, принята модель реструктуризации, проведено маркетинговое исследование жизнеспособности принятой программы реструктуризации, выявлены сильные и слабые стороны деятельности реформированного предприятия и рассчитаны показатели эффективности программы реструктуризации, а также ожидаемое улучшение финансового состояния ОАО «ОЗРСС» (см. .таблицу 18).