1.2. Стратегический анализ

Первым этапом стратегического управления может быть стратегический анализ, основным предназначением которого является оценка собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию и потребностям внешней среды, в которой работает предприятие.

Порядок анализа принципиального значения не имеет. Он, как правило, осуществляется итерационным путем: исследование внутренней среды предприятия вызывает необходимость обращения к внешней, а после изучения аспектов внешней среды, следует обратиться к внутренней и т.д. Тем не менее, опыт консалтинговой работы показывает, что эффективнее начинать с предприятия, то есть его внутренней среды, а затем знакомиться с его внешним окружением. Такой подход экономичен как по затратам времени на стратегический анализ, так и сокращением объема перерабатываемой информации.

Стратегический анализ также осуществляется поэтапно, последовательно реализуя все необходимые его грани-компоненты. Концептуальная схема стратегического анализа приведена на рис. 1.4.

В чем проявляется необходимость проведения стратегического анализа? Изучение практического опыта рыночных преобразований предприятий промышленности свидетельствует, что очень многие руководители, даже крупных предприятий, пренебрегают необходимостью проводить глубокий анализ протекающих процессов на предприятии. Такому существующему положению дел есть несколько объяснений.

Во-первых, часть руководителей несколько недооценивают значимость стратегического анализа, считая, что они в полной мере владеют ситуацией, и достаточно вооружены информацией для принятия решений о выборе варианта реструктуризации.

Во-вторых, многие руководители не обучены знаниям и не овладели умением руководить промышленным предприятием в изменившейся внешней среде, в условиях жестких рыночных отношениях.

В-третьих, зачастую руководители считают, что вполне достаточно обходится оперативной реструктуризацией для восстановления платежеспособности предприятия.

На рис. 2.4 модель стратегического анализа включает шесть этапов, каждый их которых имеет свои задачи и инструментарий. Полученные результаты используются для принятия решения. Конечным продуктом такого анализа является разработка (или корректировка) стратегического плана развития предприятия [9].

Стратегический анализ

ЭТАПЫ

І. Анализ миссии и целей

ІІ. Анализ внутренней среды

ІІІ. Анализ внешней среды

IV. Обобщение данных анализа

VI. Выбор модели стратегического развития предприятия

V. Определение стратегий

ЗАДАЧИ

Идентификация миссии и цели развития

Оценка стратегического потенциала

Оценка рыночной среды

(стратегических условий)

Оценка стратегической позиции

Оценка конкурентного преимущества

Корпоративной

Деловой

Функциональной

Оценка разнообразия моделей предприятий с аналогичной технологией и производством продукции (работ, услуг), в т.ч зарубежных

ИНСТРУМЕНТЫ

Модель произв.-хоз. системы предприятия.

Модель системы стратегического управления.

Дерево целей.

Анализ состояния осн. средств, обеспечен-

ности оборотными средствами, организа-

ция деловых процессов и управления пред-

приятием др.

Анализ сфер макросре-

ды: социальной, политической, экономичеакой, технической.

Анализ отраслевого рынка.

Стратегические зоны.

Анализ конкурентной среды Позиционирование предприятия на рынке.

Конкурентные преимущества.

SWOT-анализ.

Бенчмаркинг.

Анализ соответствия действующих стратегий предприятия Выбор новых стратегий или корректировка действующих

Логические методы

SWOT-анализ

Математические методы

РЕШЕНИЯ

Редакция миссии и цели Дерево целей

Выбор варианта структуры внутренней среды

Выбор структуры взаимодействия с внешней средой

Выбор варианта структуры стратегического пространства Выбор оценки позиции

Выбор стратегий

Разработка стратегического плана развития предприятия

Рис. 1.4. Концептуальная схема стратегического анализа

Рассмотрим укрупненную модель промышленного предприятия, его производственно-хозяйственной системы, элементы которой могут быть включены в стратегический анализ (рис. 1.5)

Трудовые ресурсы

Материальные ресурсы Организационно-технологические

Материа-

льно-техническая база

Лица, принима-ющие решение

Кадры

Финан-

сы

Технологии

ресурсы

Организа

ционная -структура

Инфор-мацион-ная система

БИЗНЕС- ПРОЦЕССЫ : выполнение функций и проектов в соответствии с жизненным циклом продукции

НИОКР: исследования, разработки

Производство:

основное, вспомогательное

Реализация:

маркетинг

и сбыт

Сервис:

поддержка

потребителей

Проект продукта 1. Проект продукта 2…..Проект продукта і

Продукты (услуги)

Рис.1.5. Производственно-хозяйственная система предприятия.

В предложенной структуре модели предприятия выделены три блока: ресурсов (трудовой, материальный и организационно-технологические); функциональный (потребляющий ресурсы для осуществления деловых процессов); бизнес-процессный продуктовый (комплекс функций для создания и продвижения готовых изделий). В соответствии с данной моделью анализируются и разрабатываются три уровня стратегического развития предприятия: корпоративная стратегия, деловая стратегия, функциональная стратегия.

Корпоративная стратегия рассматривает вопросы развития бизнеса предприятия или выбор новой сферы бизнеса.

Деловая стратегия направлена на успешное соперничество с конкурентами в той сфере бизнеса, в которой предприятие уже конкурирует.

На уровне функциональной стратегии принимаются решения о выборе тех или иных подходов реализации отдельных функций управления. Например, маркетинговая стратегия, финансовая стратегия, стратегия развития персонала и т.д.

Стратегический анализ указанных направлений стратегий целесообразно осуществлять по пяти параметрам:

- эффективность действующей стратегии предприятия;

- сильные и слабые стороны компании, возможности и угрозы;

- конкурентоспособность предприятия по соотношению «цена/качество»;

- устойчивость конкурентной позиции по сравнению с другими предприятиями в своем сегменте рынка;

- стратегические проблемы предприятия.

В полном объеме стратегический анализ доступен лишь очень крупным компаниям. Однако в условиях динамично изменяющейся среды, даже для сравнительно небольших предприятий, экспресс-анализ становится недостаточным для успешных действий на рынке и может привести к ошибочно принятым решениям. Поэтому, в той или иной степени предприятия, находящиеся в стадии кризиса или явного банкротства, должны проанализировать все параметры деятельности.