Невидимое оружие конкуренции* (Эффективная корпоративная культура)

Со второй половины ХХ века резко изменились условия хозяйственной деятельности организаций. Их успех все в большей степени зависит от способности быстро реагировать на изменения во внешней среде. Еще в начале 90-х годов американские ученые М. Хаммер и Дж. Чампи выдвинули концепцию управления изменениями. В рамках этой теории хозяйственный реинжиниринг обосновывался как радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом должно быть резкое (на порядок!) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Так и было в первой половине 90-х годов. Но позже было отмечено, что до трех четвертей усилий, направлявшихся на реинжениринг, как и менеджмент всеобщего качества (TQM), стратегическое планирование и сокращение размеров организаций, оказывались полностью безуспешными. Более того, они создавали столь серьезные проблемы, что возникала угроза самому существованию организаций, - отмечают американские исследователи К.С. Камерон и Р. И. Куинн в книге: «Диагностика и изменение организационной культуры» (С. – Петербург: Питер, 2001).

Важнейшей причиной неудач большинство авторов считает пренебрежение культурой организации. Наиболее преуспевающие фирмы, такие как Coca-Cola, Disney, General Electric, Intel, McDonalds, Merck, Microsoft, Sony, Toyota имеют сложившуюся культуру, четко распознаваемую сотрудниками. Причем, в отличие от такого конкурентного оружия, как технологии и величина финансового капитала организации, корпоративная культура не столь видима. Но именно эффективная культура организации создает важнейшие условия ее конкурентного преимущества: чувство причастности к организации и преданность общему делу, что связывает сотрудников в один коллектив. Не новейшие технологии сами по себе, а корпоративная культура дает сотрудникам видение будущего, мобилизует их на достижение целей организации. Культура организации стала определяющим фактором долгосрочного финансового успеха. Это убедительно демонстрируют результаты эмпирических исследований зарубежных ученых. Это же подтверждает опыт лучших предприятий России.

Те трансформации, которые произошли в экономике России, развитие рынка и рыночных отношений привели к смене корпоративной культуры многих организаций.

Кроме того, все большее влияние оказывают глобальные изменения в ценностях. Новые сотрудники все чаще стремятся видеть смысл в задании, хотят заниматься ответственной, а не просто исполнительской деятельностью. Для них все более важным становится получение удовольствия от работы и положительные эмоции на работе, как и материальные и нематериальные стимулы и признание их заслуг.

Разделение труда в рамках земного шара требует от сотрудников гибкости и мобильности. Все более востребована способность к высокой отдаче и готовность к ней. Это обусловило развитие глобальной корпоративной культуры в рамках ТНК.

Часто консультанты компании Ward Howel International слышат в России от кандидатов такие пожелания: «Я хотел бы работать в компании с прозападным стилем управления»; «Я настроен на работу в перспективной западно ориентированной компании, где мой профессионализм, карьерные ориентации смогут реализоваться»; «Я хочу работать в такой организации, где можно проявлять самостоятельность, профессионализм и где я чувствовал бы свою необходимость компании».

В российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы корпоративной культуры. Многие компании говорят, что тип их корпоративной культуры только формируется, другие компании предпочитают употреблять термин «смешанная культура» или «формирующаяся».

Для диагностики типа корпоративной культуры наиболее часто применяется метод, разработанный голландским ученым Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже. Они предложили четыре основные характеристики корпоративной культуры: дистанция власти; стремление к избежанию неопределенности; индивидуализм-коллективизм; мужественность и женственность.

Параметр «дистанция власти» включает в себя следующие факторы:

1. частоту выражения подчиненными своего несогласия с мнением руководителя;

2. количество работников, предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);

3. количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя относится к директивному (автократическому).

Параметр «стремление к избежанию неопределенности» включает следующие факторы:

1. желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования;

2. стремление к стабильности занятий, выполняемых заданий;

3. состояние ощущения стресса и неопределенности.

Третий показатель, характеризующий корпоративную культуру, - «индивидуализм-коллективизм». Для сотрудников «индивидуалистских» организаций является важным:

1. иметь достаточно времени для личной и семейной жизни;

2. иметь большую свободу в организации для своей деятельности;

3. иметь работу, от выполнения которой можно получить чувство удовлетворения.

Персонал «коллективистских» организаций ориентируется на следующие ценности:

1. иметь возможность обучаться или повышать свою квалификацию;

2. иметь хорошие условия труда;

3. полностью использовать свои знания.

Четвертый параметр – «мужественность – женственность».

При этом «мужской менталитет» предполагает:

1. наличие возможностей для продвижения по службе;

2. требование хорошо оплачиваемой работы;

3. наличие возможностей обучения или повышения квалификации (как и в «коллективистских» организациях);

4. наличие возможностей быть в курсе технических новостей.

«Женский менталитет» означает следующие ценности:

1. работа в дружеской атмосфере;

2. возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как хочет сотрудник;

3. наличие приемлемых условий труда;

4. хорошие отношения с руководством и с коллегами по работе.

Разумеется, все четыре характеристики корпоративной культуры находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как стиль управления, виды конфликтов в организации и способы их разрешения. В конечном итоге, эффективность корпоративной культуры определяется тем, насколько сочетание ее параметров (как элементов) содействует формированию корпоративной культуры, как системы, в рамках которой только и возможно достижение конкурентных преимуществ организации.

Динамика корпоративной культуры органически связана с изменениями людей. Если менеджеры не готовы к перестройке собственной личности, культура организации будет обречена на состояние окостенелости, а сама организация все больше будет утрачивать конкурентоспособность.

В работе рассматривается корпоративная культура трех организаций, расположенных в различных регионах России: российско-американской компании «Инструм-Рэнд» (г. Павлово Нижегородской области); международного концерна «Сименс» в Москве и коммерческого банка «Возрождения и развития» (г. Пенза). При анализе их культуры будет использована диагностика предприятий по основным параметрам, описанным выше.

Компания «Инструм-Рэнд» из рядового предприятия превратилась в ведущего российского производителя пневмоинструмента. Среди ее клиентов «Дженерал-моторз», «Форд», «Мерседес-Бенц», «Формула-1». В настоящее время «Инструм-Рэнд» более 80% продукции поставляет на зарубежные рынки.

Основой успеха явилась не новейшая технология и не высокая заработная плата, а изменение важнейших ценностей корпоративной культуры. «По настоящему добротная продукция появится не раньше, чем изменится стиль и культура людей, которые ее производят», - убеждены руководители предприятия. Важнейшими ценностями корпоративной культуры были признаны: атмосфера достойной жизни, отсутствие страха, радость от преодоления тех сложностей и задач, которые стоят перед каждым сотрудником, отказ от репрессивного менеджмента (принцип Деминга). Важнейшей нормой стало участие всех работников в поиске путей повышения качества продукции. Постепенно каждый сотрудник из исполнителя стал партнером по управлению бизнесом. Фактически была минимизирована «дистанция власти». Непрерывное обучение и развитие всех без исключения сотрудников стало нормой в организации.

В целом, на предприятии сложилась корпоративная культура, которая характеризуется достаточно низким значением индекса «стремление к избежанию неопределенности». В организации доминируют ценности коллективистской культуры. Последняя характерна для эффективных самообучающихся организаций с высоким уровнем мотивации. Как правило, инновативные предприятия имеют коллективистскую культуру.

Наконец, индекс «мужественность-женственность» в «Инструм-Рэнд» показывает, что сложилась, в основном, «женская организационная культура», при которой высоко ценится качество жизни, солидарность, оказание помощи коллеге, ориентация на равенство («сотрудники – партнеры по управлению бизнесом»).

Международный концерн «Сименс» имеет свои филиалы в 160 странах мира. В России Сименс представлен в 7 регионах – в числе которых Москва, Санкт-Петербург, Урал, Дальний Восток, Поволжье.

Абсолютное большинство сотрудников фирмы «Сименс» в Москве являются гражданами России. Залогом успеха фирмы «Сименс» в Москве, как отмечает директор по персоналу Е.Л. Янова, является наличие местных высокопрофессиональных кадров на всех уровнях.

Учитывая изменение ценностей в России под влиянием как рыночных преобразований, так и глобализации, фирма меняет свою корпоративную культуру, поскольку только в рамках новой культуры возможно повышение мотивации персонала. Мотивация является важнейшим условием достижения стратегических целей фирмы.

Руководство материнской компании «Сименс» в Мюнхене еще в середине 90-х годов ХХ века подготовило и начало внедрять стратегическую программу повышения конкурентоспособности фирмы, направленную на обновление подходов к управлению как корпорацией, так и ее персоналом. Программа получила название “TOP – Siemens” (“TOP является, с одной стороны, сокращением: “time optimized process”; с другой стороны, “top” – выражение намерений корпорации снова занять ведущее место среди мировых производителей). Большое внимание в программе уделялось осуществлению культурных преобразований во всех филиалах корпорации. Председатель (до 2004 г.) правления «Сименса» доктор Генрих фон Пирер подчеркивал, что именно перемены в корпоративной культуре являются основой для достижения важнейших целей корпорации: роста производительности труда, ускорения инноваций и увеличения производства. Прежние традиции и нормы поведения сотрудников стали тормозом в развитии менеджмента. Только превращение фирмы в организацию, где все работники заинтересованы в общем успехе, готовы участвовать в обсуждении и решении проблем фирмы, обеспечивает достижение стратегических целей концерна «Сименс».

Реализация программы “TOP – Siemens” показала, что для решения поставленных задач требуется более длительный срок, чем предполагалось. Была разработана новая стратегическая программа совершенствования управления фирмой и ее персоналом на XXI век, которая получила название “TOP+”. Руководство компании выявило 11 важнейших ценностей корпоративной культуры, которые содействуют повышению мотивации персонала: