3. Зарождение менеджмента персонала

В рамках общей теории менеджмента сформировалось отдельное направление, получившее название “управление персоналом”. В основу концепции менеджмента персонала закладывается принцип: главное в организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. В конце 90-х годов ХХ века начинает развиваться новое направление в рамках менеджмента персонала - “Стратегическое управление персоналом”. Эти концепции заслуживают отдельного рассмотрения.

Все сказанное может служить введением в общий курс менеджмента, который как наука постоянно развивается как у нас, так и за рубежом. Впрочем, всякая наука остается наукой до тех пор, пока она не превращается в сумму застывших догм. Наилучший способ скомпрометировать любое учение - догматизировать его. Тогда оно перестает отвечать реалиям окружающего, быстро меняющегося мира и забывается, поскольку такое учение, верное в прошлом, бесполезно в настоящем и тем более будущем.

Роль корпоративной культуры в формировании инновационного* менеджмента

(Доклад на конференции "Ломоносовские чтения",

апрель 2007 г.)

В целом, в современной России господствует неэффективная корпоративная культура как на большинстве как государственных, так и частных предприятий. Социально-экономическая ответственность организации часто выражается в ответственности не перед потребителем и обществом, а перед государственным бюрократическим аппаратом и перед криминалом. Тем не менее, существуют предпосылки развития эффективной корпоративной культуры на предприятиях нашей страны. Прежде всего - это человеческий ресурс - точка опоры постиндустриального общества и корпоративной культуры нового типа. О.В. Ромашов и другие авторы справедливо, например, указывают на такие унаследованные от прошлого факторы, стимулирующие создание новой культуры предприятий, как “традиционное трудолюбие населения, умение мобилизоваться в нужный момент, высокий уровень образованности, а также навыки прогнозирования и перспективного планирования у руководителей, высокий удельный вес лиц в обществе, готовых заняться бизнесом”²¹.

Важным может быть и такой ресурс повышения корпоративной культуры, как налаживание горизонтальных связей внутри организации, обращение руководителя “лицом к работнику”. Надо отказаться от стереотипа: либо ничем не управлять, либо воздействовать принудительно-административными методами. Все более важную роль играет стимулирование трудом через конечный результат, совместное определение целей и способов их достижения (то есть, участие работников предприятия в управлении производством в рамках партиципативно-кооперативного стиля управления). Опыт новой ориентированности корпоративной культуры в странах Запада свидетельствует о том, что “эффект корпоративности” все более широко используется в качестве стабилизирующего фактора, повышения качества и надежности продукции. Коллективизм командно-бюрократического толка, безынициативность, комфортность круговой поруки терпят сокрушительное поражение, как ценности организации. Но отступают они очень медленно.

Ю.А. Афонин, по-моему, прав, предлагая ориентироваться на традиционные представления о корпоративных ценностях: “Люди готовы повысить отдачу от своей трудовой деятельности не только при условии увеличения зарплаты, но и при строгом, последовательном соблюдении социальной справедливости во всех формах (оплата труда, распределение жилья, мест в детских учреждениях и т.п.). Эта позиция убеждения и ориентации общественного сознания требует немедленного закрепления и в соответствии с новыми принципами рыночных отношений”, - пишет автор²². Замечу, что принцип социальной справедливости глубоко укоренен в культуре российского общества.

Совершенствование корпоративной культуры предприятий России предполагает также более сложную и тонкую ориентацию вовне, что обеспечит повышение ответственности отдельных организаций перед обществом и более точный учет изменений во внешней среде. Сегодня наблюдается перевод менеджмента на новую парадигму. Смысл нового подхода (или парадигмы) состоит в отходе от управленческого рационализма, от распространенного убеждения в том, что успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной внутренней организацией, снижением издержек, выявлением резервов внутри производства. При новой парадигме предприятие рассматривается, прежде всего, как открытая система, главные предпосылки успеха организации - адекватная реакция на воздействия внешней среды. Ориентация на внешние сигналы, в том числе “слабые”, ведет к инновационной деятельности фирмы, в чем и проявляется социально-экономическая ответственность организации. Можно утверждать, что для успеха деятельности современного предприятия им должен руководить новый тип предпринимателя - инновационный менеджер.

В этой связи возрастает значение инновационной культуры, как нового типа культуры предприятия, к которой переходят в последнее десятилетие (с середины 90-х годов ХХ века) многие организации индустриально развитых стран. Необходимость такого перехода обусловлена новым типом экономического роста, который называют по-разному: научно-техническим или инновационным. Сегодня утверждается более точное название: "общество знаний". Его характеризуют²³:

• массовая творческая активность, меняющая отношение к формам самовыражения личности, риску, инициативе, поиску;

• предпринимательское поведение, направленное на освоение высоких технологий;

• модификация отношений собственности в крупных корпорациях (внутренние венчуры);

• преобразующий характер менеджмента.

В этой связи меняется и корпоративная культура, в рамках которой только и возможен экономический рост в условиях общества знаний. Традиционный технократический тип культуры характеризуется:

• жесткой субординацией, иерархией в системе управления;

• преобладанием регламентированного исполнительского поведения;

• рационально-экономической мотивацией;

• специализацией органов управления и должностных лиц в выполнении организаторских, хозяйственных, творческих функций.

Именно этот тип культуры является сегодня господствующим в организациях как России, так и Северной Америки, Европы и (частично) Японии.

Инновационный тип культуры характеризуется:

• значительно более высоким образовательным уровнем персонала;

• творческой обстановкой, новаторством;

• постоянным совершенствованием, экспериментаторством;

• готовностью к риску;

• динамизмом.

Новый тип корпоративной культуры основан на создании творческой атмосферы в организации, поощряющей сотрудников к созданию нового, а не просто профессиональным исполнением предписанных указаний для качественного воспроизводства уже существующего. Главная ценность при этом - возможность творчески работать, что является важным мотиватором, ибо в этом случае речь идет о мотивации самим трудом. Одновременно происходит развитие персонала организации, что чрезвычайно важно для разработки и реализации стратегического управления как предприятием, так и человеческими ресурсами.

Для формирования инновационной культуры прежде всего необходима иная организационная структура управления. В ее основе должен быть заложен принцип гибкого реагирования, способности воспринимать новое, что в условиях постоянных непредсказуемых изменений во внешней среде - необходимое условие выживание организации. С этой точки зрения используются проектные или программно-целевые структуры и их сочетание с традиционной функциональной.

В системах управления инновационными фирмами выделяются следующие особенности:

• Наличие четкой, ясной стратегии и в то же время свободы поиска в ее рамках. Такая стратегия позволяет ограничить область поисков и выдвижения идей реальными возможностями и потребностями фирм. Мотивирующее воздействие оказывают и количественные цели, например, уровень продаж новой продукции не ниже 25 % от общих продаж.

• Создание определенной системы (формальной и неформальной) сбора специализированной информации, внешних связей лабораторий, обмена персоналом, активного поиска и оценки новых идей. Поэтому центрами осуществления поиска становятся не только научно-исследовательские, но и конструкторские, плановые, маркетинговые, производственные подразделения, т.е. практически вся организация.

• Широко практикуется формирование временных коллективов - “под задачу” (как правило, на 2 - 3 года), в которых опыт научного поиска сочетается с наработками инженеров, технологов.

• Система мотивации основана на удовлетворенности трудом, его соответствии личным интересам, престиже, материальном стимулировании, зависящем во многих случаях от конечных результатов. Продвижение по службе и оплата труда прямо зависят от творческого потенциала работников, хотя степень этой зависимости в отдельных странах различна. Например, в японских фирмах большая дифференциация оплаты творческого персонала встречается намного реже, чем в США. Для России больше подходит японский опыт.

• Важное условие организации инновационной деятельности на внутрифирменном уровне - предпринимательская автономия, т.е. предоставление самостоятельности отдельным структурным единицам предприятия в целях стимулирования их рисковой активности во внедрении нововведений - “интрапренерство” (от слов “антрепренерство” - предпринимательство и “интра” - внутренний).

В технологически передовых странах таким специализированным подразделениям, целиком занятым творческой работой и отдаленным от основного производства, ассигнуются большие средства в размере 3 - 10 % объема продаж (например, “Хитачи” расходует 8,3%, “Канон” - 9%, “Хонда” - 5,4%). В японских фирмах такие подразделения обычно централизованы. Это обеспечивает перспективность в разработке проблем, независимость от соображений краткосрочной прибыльности, успешность разработки принципиально новой продукции, лучшие возможности для формирования проектных групп с разным временным диапазоном исследований.

Широко используются также различные гибкие групповые организационные формы. Например, в “Канон” подобные группы состоят из 10 - 15 человек и занимаются исследованием новых сфер деятельности, долгосрочной стратегией корпорации, разработкой проектов будущих производственных отделений.

Инновационные организации сильно отличаются друг от друга по структуре, целям, характеристикам, даже по организации и философии менеджмента. Но они имеют и ряд общих характеристик:

• знают, что такое “инновация”;

• понимают ее динамику;

• имеют инновационную стратегию (включая стратегическое управление персонала);

• знают, что инновация требует иных, чем в традиционном бизнесе задач, целей, планов, измерения результатов;

• менеджмент, особенно высшее руководство (top management), играет в инновационной организации особую роль - главной движущей силы инновации;

• инновационная организация структурируется иначе, чем другие;

• обучение - непрерывный процесс для всех ее членов. Типичным примером таких организаций можно считать “обучающие компании” (“Learning Company”), о которых речь пойдет ниже.

О формировании условий инновационной деятельности дает представление таблица 1.

Главный стратегический девиз обычного действующего предприятия можно сформулировать так: “Больше и лучше” (типичный девиз предпринимателей в ХХ веке). Девиз инновационной стратегии: “Новое и иное”²⁴.

Таблица 1