Необходимость нового менеджмента

В последние десятилетия важнейшую роль в успехах компаний в разных странах играет новая политика руководства этих организаций. В основе этой политики - способность вовлечь сотрудников и заслужить их преданность. Наглядный пример успеха нового менеджмента, отвечающего требованиям современных интеллектуальных сотрудников - Toyota и павшие гиганты автомобилестроения США - General Motors и Ford, которые в настоящий момент могут похвастаться разве что бросовыми облигациями по своим долгам.

Многие менеджеры еще не поняли, что век промышленной экономики (индустриального общества) – в прошлом. В мире индустриальной экономики все, что было нужно, чтобы увеличить производительность, - это привязать рабочих к станкам и смотреть, чтобы они поспевали. И если рабочие работали бездумно и бесчувственно, - это было нормальным, потому что чувства и мысли мешали их машинным функциям. Сегодня же все больше и больше компаний понимают, что именно то, чего не могут машины, – заглянуть в будущее и предложить альтернативные возможности, подходить к работе творчески, сочувствовать другому человеку, быть мотивированным и чувствовать свое предназначение – именно это заряжает компании, повышая их конкурентоспособность. В этом проявляется принципиально иное место сотрудников в организации. Сотрудник сегодня – не объект управления, а объект-субъект управления, партнер по бизнесу. Вместе с тем реальностью становится изменение характера отношений руководителя и сотрудника: сегодня руководитель зависит от интеллектуального сотрудника, от его качеств больше, чем сотрудник зависит от руководителя. Слова "начальник" и "подчиненный" – это признак устаревшего взгляда на менеджмент.

Гуру в области менеджмента Петер Друкер писал: "Интеллектуальные сотрудники представляют собой рабочую силу, в качественном отношении разительно отличающуюся от менее профессиональных сотрудников. Это правда, - отмечал П. Друкер, - что интеллектуальные сотрудники составляют меньшинство в общей структуре рабочей силы. Но они уже стали основным производителем материальных ценностей. Все больше успех в бизнесе, и даже выживание, будет зависеть от того, насколько эффективно будет трудиться эта группа сотрудников.

Заставить обычных людей творить необычные вещи – задача менеджмента в компании интеллектуальной эры" (Выделено мной. – В. М.)¹⁴⁰. В связи с новыми задачами менеджмента основной задачей высшего руководства корпораций становится стратегический подход к управлению персоналом. "Величайшим успехом Джека Уэлша, генерального директора компании General Electric, стало его умение пристально следить за финансовым краткосрочным развитием организации (имеется в виду отрезок времени в три года) и в то же время уделять пристальное внимание долгосрочному развитию кадровой политики. Он делал инвестиции в развитие персонала на семь лет вперед", - отмечал П. Друкер¹⁴¹

В 2007 году отзвуки сражения за интеллектуальных сотрудников услышали, наконец, почти все менеджеры, как в России, так и за рубежом. Война за таланты разгорелась повсюду – в сфере низких и высоких технологий, в богатых и развивающихся странах. На руководителей обрушился град трудных задач. Как и где выбрать лучших специалистов? Как сохранить ценных сотрудников? Какие мотивы и награды удержат людей, которым открыты все пути?

Помимо демографического спада есть и другие трудности. Во-первых, кризис лояльности. В 1990-х годах многие фирмы легко сокращали состав и меняли структуру. Компании отказались от социальной защиты своих сотрудников. В результате у работников нет оснований оставаться патриотами своих компаний. Они легко покидают организацию, сделав выбор в пользу более выгодного предложения конкурентов. Во-вторых, существует разрыв между знаниями выпускников вузов и требованиями к подготовке кандидатов на вакантные должности. Даже хорошие учебные заведения выпускают слишком мало инженеров, которые способны обеспечить конкурентоспособный уровень работы организации. Получается, что компаниям придется потратиться еще и на обучение новых сотрудников. Обучив, важно удержать их. Причем, не принуждением, а привлекательными для данного сотрудника ценностями корпоративной культуры. Иначе можно затратить средства на подготовку ценных специалистов … для конкурентов.

Эффективная корпоративная культура сегодня не роскошь, а необходимое условие конкурентоспособности организации в меняющемся мире "общества знаний". Лишь те организации, где сотрудники работают так, как будто эта компания принадлежит им лично, имеют шанс победить в конкурентной борьбе в мире глобализации. Причем, уже сегодня важнейшее конкурентное преимущество любой страны и компании – интеллектуальные сотрудники. Для эффективного управления ими необходим новый менеджмент, отличный от существующей практики, основанной на приказе начальника и слепой исполнительности подчиненного. Эффективное управление интеллектуальными сотрудниками – это управление не человеком-функцией, а человеком-личностью. Это означает отказ от менеджмента персонала, который себя исчерпал, и переход к лидерству и организационной демократии. "Менеджмент как система доказал свою несостоятельность в качестве средства, позволяющего открыть сердца и освободить дух", - пишут специалисты по менеджменту К. Клок и Дж. Голдсмит¹⁴². В обществе знаний необходимо не управление в традиционном смысле, а способность вести за собой, содействовать выполнению задачи, поощрять, воспитывать, поддерживать, наставлять новых – интеллектуальных сотрудников. Это - новый менеджмент персонала, который является необходимым ответом на вызов интеллектуальных сотрудников XXI века.

Москва, 7 мая 2008 г.