Выбор и назначение менеджеров проектов.
Факторы, определяющие выбор менеджеров проекта
Эффективность работы менеджера проекта в гораздо большей степени, чем других руководящих сотрудников ниже уровня генерального менеджера, зависит от его личных опыта и качеств. Способность эффективно работать и поддерживать относительно неформальные отношения с другими менеджерами, приобретать авторитет, объединять действия многих людей и соответствующим образом разрешать конфликты - все это имеет большое значение для успешного управления проектом.
Ключевые личные качества менеджера проекта
Ниже перечислены некоторые ключевые личные качества наиболее преуспевающих менеджеров проекта:
гибкость и приспособляемость;
инициативность и качества лидера;
агрессивность, уверенность в себе, умение убеждать, способность ясно выражать свои мысли, честолюбие, активность, энергичность;
умение общаться, вести посредничество и объединять усилия;
широкий круг личных интересов, кругозор, способность к общему (неспециализированному) подходу;
уравновешенность, энтузиазм, воображение, непосредственность;
способность соблюдать баланс технических решений, временного, стоимостного и человеческого факторов;
организованность и дисциплина;
способность и желание посвящать большую часть своего времени планированию и контролю;
способность определить проблему и желание принимать решения;
способность правильно распорядиться своим временем.
Навыки менеджера проекта
Команда опытных профессионалов в области управления проектами разработала квалификационные требования к менеджеру проекта. Она пришла к заключению, что для успешного завершения проекта наиболее важны объединяющие навыки менеджеров проекта. На рис. 4.2 показаны эти квалификационные требования с акцентом на объединяющие навыки менеджера проекта.
Наиболее важные и часто используемые менеджером проекта объединяющие навыки включают следующие:
целостность мышления;
системный подход;
гибкость, приспособляемость, открытость, непредвзятость;
способность устанавливать и соблюдать баланс приоритетов;
способности взаимодействовать с различными культурами (микро- и макрокультурами).
О
ставшиеся
четыре области навыков показаны на рис.
4.2:
навыки в области методов и инструментов управления проектом представляют собой классическую практическую деятельность в управлении проектами, которая описана как в данной работе, так и в других источниках по управлению проектами. Эти навыки относятся к планированию, организации, мониторингу и контролю над проектом;
навыки работы с командой и отдельными сотрудниками включают в себя общие навыки межличностных отношений, которые требуются для руководства, навыки общения, координации, мотивации и сплочения команды проекта;
технические (специализированные) навыки включают в себя инженерную, научную, экономическую, математическую и другую квалификацию, относящуюся к конкретной дисциплине, которая является базисной для личного опыта менеджера проекта;
основные деловые и управленческие навыки подразумевают общее понимание того, как действует бизнес или отрасль, как осуществляется управление компаниями и другими организациями, а также наличие знаний об основных методах планирования, формирования бюджета, финансирования и управления организацией.
Определенный минимальный уровень знаний и навыков в последних двух областях (технические навыки и навыки в области бизнеса и управления) необходим для любого сотрудника, претендующего на должность менеджера проекта. Три другие области навыков (навыки работы с командой и отдельными людьми, знание методов и инструментов управления, а также объединяющие навыки) зачастую изучаются на практике. Идентификация этих пяти областей навыков может быть полезной при структурировании учебного материала, используемого в подготовке менеджеров проекта и их команд.
Источники кадров
На должность менеджера проекта чаще всего назначают сотрудников других проектов, менеджеров линеек продуктов, функциональных менеджеров и функциональных специалистов (изнутри или извне головной организации).
Лучший источник – персонал других проектов при условии, что менеджеры проекта работали удачно и успешно завершили проект. Однако на менеджеров проекта существует постоянно возрастающий спрос, и на каждый новый проект бывает трудно найти подходящего человека, только что закончившего очередную работу.
Возможно, второй по значимости источник кадров - персонал, занимающийся планированием, оценкой, составлением расписаний и контролем (то есть персонал, осуществляющий поддержку проектов). Такие специалисты на своем опыте знают, каковы требования к планированию и контролю проекта, а кроме того, работая в тесном контакте с менеджерами программ и проектов, имеют представление об этой должности. Не каждый такой специалист по своим личным качествам годится в менеджеры проекта, однако многие способны справиться с подобной работой. Эти сотрудники знакомы с программным обеспечением планирования и управления проектами и знают, как использовать его наилучшим образом, что, несомненно, приносит им немалую пользу, если они получают должность менеджера проекта.
Иногда назначение на должность менеджера проекта с полной занятостью получает функциональный менеджер. Если он был менеджером низшего или среднего звена, то среда проекта будет для него незнакомой. При условиях, что у такого менеджера нет соответствующих личных качеств, он не получил достаточной подготовки и не заручился квалифицированной помощью, ему будет очень трудно выполнять свои обязанности.
Часто на должность менеджера назначаются функциональные специалисты проекта, и в этой роли они могут добиться значительных результатов. Наибольшая трудность, как правило, заключается в переходе от выполнения какой-либо работы к управлению работой других людей. Чтобы с максимальной эффективностью выполнять свои обязанности, специалисту в роли менеджера проекта необходимо не преследовать свои узкоспециальные цели, а выработать навыки обобщения. В небольших проектах это зачастую неизбежно и требует хорошего понимания различий между двумя названными ролями.
Выбор менеджера проекта
Назначение лица на должность менеджера проекта не является односторонней процедурой, осуществляемой генеральным менеджером или другим менеджером высшего звена. Кандидату нужно ясно и точно объяснить его должностные обязанности и описать сам проект; при этом он должен самостоятельно, без принуждения принять новую роль или отказаться от нее. Кандидат на должность, вероятно, не станет эффективным менеджером проекта без достаточной личной мотивации. Необходимо приложить все усилия, чтобы подобрать сотрудника, который будет выполнять свои обязанности вплоть до самого завершения проекта.