39. Управление обеспечением проекта.

Особенности управления проектами

Некоторые концепции традиционного функционально-ориентированного управления могут терять свою эффективность при использовании в проектах. Методы и системы планирования и управления ресурсами, используемые в функ­циональных отделах, обычно неэффективны в применении к проектам.

Относительно новые концепции и системы, разработанные для применения в проектах, сами по себе не создают конфликтов и проблем, а скорее выявляют уже существующие различия, конфликты и несогласованность между проекта­ми и функциональной структурой организаций. В такой ситуации основная за­дача менеджеров высшего звена состоит в том, чтобы эффективно управлять всеми проектами, продолжая не менее эффективно управлять функциональной организацией.

Наиболее важными особенностями работы менеджеров проекта, исходя из вы­шеперечисленных характеристик, являются следующие:

• проектами необходимо управлять на протяжении всего жизненного цик­ла, обеспечивая максимальную преемственность ответственности, а так­же непрерывность комплексного планирования и контроля с начала про­екта до его завершения;

• в процессе управления проектами одинаковое внимание должно быть уде­лено как продукту - результату проекта, так и процессу создания этого про­дукта, то есть собственно проекту;

• создание отдельной независимой управляющей организации для каждого проекта в общем случае невозможно и непрактично, как будет показано ниже, из-за быстро изменяющейся ситуации от одной фазы к другой;

• решения, принятые на ранних фазах проекта, имеют большее влияние на время завершения и общую стоимость проекта, чем решения, принятые на более поздних фазах.

Рис. 1.6. Стоимость сокращения срока исполнения на две недели на разных фазах проекта

Мы рассматриваем проект как комплекс уникальных действий, не опирающийся на организационную структуру и имеющий определенную дату начала и окончания, свой календарный план, стоимость и технические задачи. Управление проектом, следовательно, сильно отличается от управления обыч­ным функциональным подразделением, в котором выполняется одна и та же ру­тинная работа, не имеющая четкой даты завершения, как это видно на рис. 1.7, где сравнивается проектная деятельность и работа бухгалтерии.

Гилбрет (Gilbreath, 1987) утверждает, что «уникальность действий и результата есть отличительный признак проекта. Согласо­ванность и единообразие - черты, типичные для обычной функциональной деятель­ности организаций... Функциональная деятельность направлена на рутинную поддерж­ку или рутинное использование продукта или услуги, между тем как проекты нацелены на то, чтобы создавать эти продукты и услуги, делать возможным их использование. Следовательно, в нормальном бизнес-цикле проекты предшествуют функциональной деятельности... Если успешную функциональную деятельность можно представить как непрерывный поток действий, оканчивающихся предсказуемым набором сходных ре­зультатов, то каждый проект следует рассматривать как временный импульс активнос­ти, порождающий уникальный единичный результат... Функциональная деятельность может продолжаться и после достижения определенных результатов, в то время как проекты прекращаются, когда результат достигнут».

проект

месяцы

Скорость расходования средств (,долларов в месяц)

Рис. 1.7. Сравнение скорости расходования средств в проектах и подразделениях

Отличаются также и функции менеджера проекта по сравнению с менеджером функционального отдела. Менеджеры вообще принимают решения о том, как наиболее эффек­тивно использовать людские и прочие ресурсы для достижения заранее поставленных целей, и затем эти решения претворяют в жизнь. В опреде­ленном смысле, менеджеры проекта выполняют те же функции, что и ос­тальные менеджеры. То есть они составляют планы и графики, стимули­руют и контролируют работников. Различные типы менеджеров существу­ют только потому, что они решают различные задачи. Например, менеджер по маркетингу занимается распределением продукции или услуг; произ­водственный менеджер сосредоточивается на преобразовании ресурсов в готовую продукцию; финансовый менеджер добивается того, чтобы было достаточно средств для функционирования организации. Роль менеджера проекта уникальна, так как он управляет временной, не повторяющейся деятельностью и часто действует независимо от формальной структуры организации.

Менеджеры проектов должны уметь, распорядиться ресурсами таким образом, чтобы завершить конкретный проект вовремя, уложившись в смету и не нарушив технических условий. Они являются связующим зве­ном между организацией и заказчиком и должны уметь сочетать ожида­ния заказчика с тем, что можно и необходимо сделать (уметь увязать ожи­дания заказчика со здравым смыслом).

Они осуществляют руководство, координацию и объединение усилий членов проектной группы, которая часто состоит из временных участни­ков, структурно относящихся к своим функциональным отделам. Менед­жеры проектов отвечают за всю работу, при этом часто обладая совсем небольшими полномочиями. Они должны уметь добиваться разумного баланса между временем, затратами и требованиями к проекту. При этом, в отличие от своих коллег в функциональных отделах, менеджеры проек­тов зачастую обладают лишь поверхностными знаниями в тем областях, в которых от них требуется принятие решений. В силу этого они вынужде­ны руководить выполнением проекта посредством стимулирования нуж­ных людей и в нужное время к решению необходимых задач и принятию необходимых решений.

Управление проектом более не используется только в каких-либо исключительных случаях, а, наоборот, все чаще и быстрее становится стандартным способом ведения бизнеса. Все большая доля работ в обыч­ных компаниях выполняется как проекты. В будущем ожидается увели­чение важности и роли проектов для стратегического ориентирования развития организаций. Это обусловливается следующими изменениями:

• Сокращение жизненного цикла продукта

• Обострение глобальной конкуренции

• Взрыв объема знаний

• Уменьшение размера корпораций

• Увеличение внимания клиенту

• Быстрое развитие стран третьего мира и стран с закрытой экономикой

Рассмотрим эти изменения и влияние их на развитие проектного управления.

Одной из основных при­чин, делающих управление проектом жизненно необходимым, является со­кращение жизненного цикла производимых продуктов. Мгновенное рас­пространение информации по всему миру снижает конкурентные преимущества новых продуктов, которые к тому же легко подделать. Автоматиза­ция проектирования и производства также привели к радикальным изме­нениям в жизненном цикле продуктов. Например, сегодня в отраслях вы­соких технологий жизненный цикл продукта в среднем составляет от по­лутора до трех лет. Всего 30 лет назад циклы, как правило, длились от десяти до пятнадцати лет.

При значительно более коротком жизненном цикле для компании не­обходимо постоянно иметь на подходе новую продукцию и успеть выста­вить ее на рынке раньше своих конкурентов. Полугодовая задержка про­екта в сфере разработки продукции высоких технологий, как правило, ве­дет к потере 33% потенциального дохода. Скорость вывода на рынок новой продукции с коротким жизненным циклом стала крайне важной для всех организаций ввиду высокой скорости изменения технологии. Скорость становится конкурентным преимуществом; все больше организаций ис­пользуют кросс-функциональные проектные группы и методы управле­ния проектами для как можно более быстрого вывода на рынок новой про­дукции и услуг.

Переход от национальных или региональ­ных экономик к глобальной экономике в 1970-е годы привел не только к ко­ренным изменениям в технологии, но и обусловил чрезвычайные требова­ния к повышению качества и снижению цен. Современные открытые рын­ки требуют не только более дешевых товаров и услуг, но и товаров и услуг лучшего качества. Это привело к появлению движения за качество ведения бизнеса через его международную сертификацию по системе ISO 9000. Система ISO 9000 – это система международных стандартов управления и гарантии качества. Данные стандарты распространяются на процессы про­ектирования, поставки, соблюдения качества во всех сферах – от банковс­кого дела до промышленного производства. Управление качеством и его улучшением неизбежно приводят к управлению проектом. Для многих ра­ботников первое знакомство с методами управления проектом происходит на практических занятиях по качеству. Настоятельная необходимость сни­жать затраты может привести не только к тому, что производство из США переместится в Мексику или страны Востока, что уже само по себе являет­ся значительным проектом, но и к изменениям в том, как организация бу­дет действовать в направлении достижения результатов. Все больше видов работ рассматривают как проекты. Работники отвечают за выполнение кон­кретной цели в рамках установленной сметы проекта к определенному сро­ку. Управление проектом, требующее внимания к трем основным моментам – времени, затратам и качеству выполнения работы – доказывает, что оно является эффективным и гибким способом ведения дел.

Рост объема знаний обусловил усложнение проектов, так как проекты, как правило, основываются на самых послед­них достижениях науки и техники. Например, тридцать лет тому назад стро­ительство дороги было достаточно простым процессом. Сегодня каждый участок работ имеет очень высокую степень сложности с точки зрения применяемых материалов, технической документации, нормативов, тре­бований эстетики, используемого оборудования и привлекаемых специа­листов. Не только основные впервые выполняемые работы стали более сложными, требующими большей степени координации, но и уже суще­ствующие продукты и услуги тоже стали более сложными с технологической точки зрения. В наш электронно-цифровой век все труднее найти но­вую продукцию, не содержащую хотя бы один микрочип. Сложность про­дукции обусловила необходимость интегрировать несовместимые техно­логии. И для решения этой задачи именно управление проектом оказалось крайне необходимым и своевременным.

После многолетнего стремления к росту и господства стереотипа «чем больше, тем лучше» организации стол­кнулись с неприятной реальностью, что «больше» означает и большие зат­раты. За последнее десятилетие произошли резкие изменения в жизни многих организаций. Сокращение (или приведение количества работаю­щих к норме и сохранение только основных специалистов) стало необхо­димым для выживания многих фирм. Среднего звена менеджеров более не существует. В современных, гораздо менее раздутых организациях, где постоянно происходят изменения, управление проектом заменяет среднее звено управления. Уменьшение размера организаций закономерно при­вело к изменению отношения организаций к проектам. Сегодня крайне редко крупный проект проводится силами одной организации. Компании стараются вывести за свои рамки значительные части проектных работ и менеджерам проектов приходится руководить не только работниками сво­их компаний, но и коллегами из других организаций.

Усилившаяся конкуренция сделала при­быль компаний более зависимой от удовлетворенности клиента. Клиенты же более не довольствуются товарами и услугами, произведенными с рас­четом на массовое потребление. Им нужны товары и услуги, произведен­ные только для них и удовлетворяющие конкретно их потребностям. По­добное требование объективно стимулирует более тесное сотрудничество производителя с потребителем. Руководители бухгалтерий и отделов про­даж во все большей степени начинают играть роль менеджеров проектов, работая в организациях так, чтобы обеспечить удовлетворение потребно­стей и пожеланий каждого их клиента. Такие изменения на практике при­вели к производству товаров и услуг для конкретного клиента. Например, купить набор клюшек для гольфа 10 лет тому назад было достаточно про­стым делом. Вы делали выбор, основываясь на цене и на том, удобны ли вам данные клюшки. Сегодня существуют клюшки для игроков высокого и низкого роста, клюшки для игроков, старающихся подрезать мяч, клюш­ки для игроков, старающихся подцепить мяч, высокотехнологичные клюш­ки, использующие последние достижения в области металлов и сплавов и гарантирующие таким образом увеличение дальности броска мяча, и т.д. Управление проектом при этом является крайне важным, для того чтобы суметь произвести подобного рода товары и услуги, ориентированные на конкретного клиента, и получить прибыль.

Геополитические изменения в мире за последние 15 лет приве­ли во многих странах к взрыву спроса на потребительские товары и ин­фраструктурные услуги, который прежде долгое время оставался неудов­летворенным. Компании ряда передовых в технологическом отношении стран Запада отчаянно борются за поставку именно своих товаров и ус­луг на новые рынки, и многие из них используют методы управления проектом для создания каналов экспорта и своих представительств за рубежом. Таким образом, изменения в мире, о которых идет речь, создали огромный рынок для чисто проектной работы в отраслях капиталь­ного строительства и телекоммуникаций, так как эти страны стараются оживить свою неэффективную промышленность и устаревшую инфра­структуру. В целях снижения риска и максимального использования лучших работников все больше и больше иностранных фирм создают совместные предприятия с местными фирмами для выполнения круп­ных и малых проектов. Такие совместные предприятия во главу угла выдвигают .способность специалистов в области управления проектами адаптироваться к национальным особенностям и ценностям, стилю ра­боты и ориентирам в других странах.

Скорость из­менений, необходимых для того, чтобы остаться конкурентоспособным или хотя бы на плаву, создала такой организационный климат, в котором сот­ни проектов должны выполняться одновременно. В этом климате возник­ла мультипроектная среда с огромным количеством новых проблем. Для управляющих высокого уровня одной из основных проблем является не­обходимость совместного использования и приоритетного распределения ресурсов по проектам. Руководитель небольшого проекта часто сталкива­ется даже с большим количеством самых разнообразных проблем, чем ру­ководитель одного гигантского проекта. Зачастую в организационной куль­туре отсутствует поддержка небольших проектов, а системы контроля от­сутствуют вовсе. Тысячи компаний, производящих товары и услуги, сталкиваются с постоянно разрабатываемым множеством проектов. Мно­гие фирмы вообще не представляют, какие проблемы могут возникнуть в результате неэффективного руководства малыми проектами. Малые про­екты, как правило, связаны с теми же или даже большими рисками, что и крупные. Ошибочно полагать, что малые проекты оказывают незначитель­ное влияние на основную работу, так как они не требуют большого коли­чества всегда ограниченных ресурсов и/или денег. Из-за того, что малых проектов, как правило, очень много и все они выполняются одновремен­но, а восприятие неэффективности таких проектов очень слабое, их неэф­фективность практически никогда не измеряется. К сожалению, надо за­метить, что именно малые проекты очень часто приводят к большим фи­нансовым потерям. Ежегодно на малых проектах организации теряют многих клиентов и миллионы долларов.

Многие малые проекты могут отвлекать человеческие ресурсы пред­приятия и обусловливать таким образом невидимые затраты, не измеряе­мые системой бухучета организации. Организации, работающие одновре­менно над множеством малых проектов, сталкиваются с самыми трудны­ми проблемами и в области управления проектом. Ключевым становится вопрос: как создать организационную среду, поддерживающую управле­ние множеством проектов. Необходим процесс разработки и определения приоритетов в портфеле малых проектов, который бы способствовал цели организации.

В заключение отметим, что в мире бизнеса существует множество са­мых разнообразных факторов, делающих хорошее управление проектом все более актуальным во всех отраслях и секторах промышленности. Оче­видно, что управление проектом идеально подходит к бизнесу, где необхо­димы подотчетность, гибкость, инновации, скорость и постоянное усовер­шенствование. Однако люди не сразу и не просто осознают необходимость