Основные параметры структуры проекта: объем управления, иерархия, регламентация выполнения работ.
Проектная структура организации и ее характеристики.
Под проектным управлением понимают совокупное управление всеми трудовыми, финансовыми, материальными и энергетическими ресурсами, требуемыми для обеспечения процессов проектирования и строительства объекта в указанный срок, в пределах запланированной сметной стоимости и с заданным качеством.
В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается.
Одной
из важных проблем, возникающих в
организационных структурах, построенных
по принципу проектного управления,
является распределение функций между
так называемыми проектными и
организационными уровнями управления,
иными словами, требуется решение вопроса
о том, какую часть управления центр
может без ущерба для дела передать вниз,
на проектный уровень, и выполнение каких
функций остается на верхнем уровне.
Системы проектного управления, будучи ориентированы на конечную цель — выполнение проекта, способствуют:
Сокращению сроков его выполнения;
Повышению оперативности решения текущих вопросов, связанных с ходом выполнения проекта;
Более сбалансированной увязке программы работ с ресурсными возможностями подрядной фирмы;
Экономии ресурсов, а также более объективной оценке деятельности отдельных специалистов.
Преимущества и недостатки проектной структуры управления.
Основные факторы |
Проектная структура |
Требования к системе планирования и отчетности |
Так как команда работает в одном месте, система планирования и отчетности может быть достаточно простой |
Контроль за выполнением проекта |
Под контролем находятся все члены группы, Руководителю проекта и заказчику легче контролировать все вопросы, связанные с проектом |
Эффективность использования рабочего времени |
Неизбежно наличие резервного времени |
Внесение изменений в проект |
Процесс внесения изменений несложен, так как все работают в одном месте, активно взаимодействуя друг с другом |
Требования к руководителю |
Руководитель проекта должен быть не только технически грамотным специалистом, но и хорошим руководителем |
Роль неформальных связей |
Имеет место, но не в такой степени, как при матричной организации |
Влияние на существующую структуру |
Требует реорганизации существующей структуры |
Качество выполняемых работ |
Менее жесткий контроль качества |
Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры управления проектами.
Линейно-функциональная структура управления
Организационная структура управления — это состав взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления.
Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между составляющими и надежное функционирование системы в целом.
В структуре управления есть:
Звено управления;
Ступень управления.
Звено управления — это обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления, а также руководители.
Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.
Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Они должны способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении появляющихся между ними проблем.
Вертикальные связи (субординационные, иерархические) возникают между руководством и подчинением, они необходимы при иерархичности управления, т. е. наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.
Связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.
Линейные связи, т. е. связи подчинения по всему кругу вопросов, — это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.
Функциональные связи, т. е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Элементарная организационная структура отражает двухуровневое разделение, которое может существовать только на малых предприятиях. При такой структуре в организации выделяются верхний (руководитель) и нижний уровень (исполнитель).
Основным принципом построения линейной структуры управления является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху (рисунок 1).
При такой структуре четко осуществляется принцип единоначалия: во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.
Линейная организационная структура управления имеет следующие достоинства:
единство распорядительства, простота и четкость подчинения;
полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
оперативность в принятии решений;
согласованность действий исполнителей.
Р
исунок
1. -
Линейная структура управления
К недостаткам этого вида структуры относят:
большую информационную перегрузку руководителя, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;
высокие требования к квалификации руководителя;
отсутствие гибкости, что не позволяет решать задачи, обусловленные постоянно меняющимися условиями внешней среды.
Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.
Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рисунок 2). В условиях данной структуры каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). В организации создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.
Рисунок 2. - Функциональная структура управления
Ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур в определенной степени способствуют так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры), либо в пределах специальных полномочий прямо доводить их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).
Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.). По каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб, пронизывающая всю компанию сверху донизу (рисунок 3).
Рисунок 3. - Линейно-функциональная структура управления
В качестве преимуществ линейно-функциональных структур отмечают:
стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
улучшение координации деятельности в функциональных областях.
К недостаткам линейно-функциональных структур относят:
возможность возникновения противоречий между целями структурных подразделений и организации в целом;
отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;
резкое увеличение объема работы руководителя компании и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;
потерю гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
слабую инновационную и предпринимательскую реакцию компании.