37. Планирование коммуникаций.

Эффективные коммуникации могут намного повысить вероятность успешного завершения любого проекта. Это касается как общения «внутри» команды, так и представления проекта руководству, будущим пользователям продукта или прессе. Положительного эффекта можно добиться еще на стадии инициации. Распространение информации о проекте, разъяснение его целей и значения позволяет на ранних стадиях выявить сторонников и противников предстоящих изменений. На практике это значительно облегчает работу менеджера проекта в будущем, при наборе команды проекта или при составлении плана коммуникаций.

Планирование коммуникаций

Структура и форма коммуникаций обязательно должны быть определены и согласованы заинтересованными сторонами.

Конкретное содержание плана управления коммуникациями зависит от условий и ограничений каждого проекта. Он может быть официальным или неофициальным, подробным или обобщенным в зависимости от потребностей проекта.

Содержание плана управления коммуникациями

Как документ, план управления коммуникациями является составной частью плана управления проектом или включается в него в виде вспомогательного плана. Обычно план управления коммуникациями содержит:

• Требования к коммуникациям со стороны участников проекта

• Сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации

• Имя сотрудника, ответственного за передачу информации

• Имя сотрудника или группы – получателей данной информации

• Методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и/или пресс-релизы)

• Частота коммуникации (например, еженедельно)

• Процедуры согласования документов

• Схема эскалации проблем

• Метод обновления плана управления коммуникациями по мере развития проекта

• Глоссарий общепринятой терминологии.

В план управления коммуникациями могут также включаться принципы проведения совещаний по текущему состоянию проекта, собраний команды проекта, электронных совещаний и рассылкам электронной почты.

Для начала следует определить потребности участников проекта в коммуникации и информации и подходящие средства удовлетворения этих потребностей. «Руководство к своду знаний по управлению проектами» (PMBOK) международного института управления проектами PMI рекомендует менеджеру проекта рассчитать количество потенциальных каналов коммуникации для того, чтобы оценить степень сложности коммуникаций проекта. Ключевым элементом в планировании коммуникаций проекта является определение того, кто с кем будет взаимодействовать, кто какую информацию будет получать, и наложение соответствующих ограничений.

Однако излишние ограничения могут пагубно сказаться на ходе проекта. К примеру, проект, в котором работы ведутся двумя организациями на субподряде. Обе компании обладают жесткой функциональной структурой, поэтому взаимодействие между непосредственными исполнителями - техническими экспертами - осуществляется только через руководителей от каждой организации, что очень затрудняет решение даже мелких оперативных вопросов. Любая проблема может быть решена только через эскалацию начальству с последующим обсуждением на уровне руководителей проекта от каждой компании, и лишь затем разработчики получают решение. При такой модели взаимодействия отставание по срокам неминуемо. Поэтому для повышения эффективности коммуникаций необходимо создать временную рабочую группу из технических специалистов обеих компаний, что позволит вырабатывать консолидированные решения и выносить их на утверждение управляющему комитету проекта. Темпы планирования и исполнения проекта в таком случае повышаются в семь раз!

На одном языке

В ряду важнейших задач, которые помогает решить план управления коммуникациями, стоит создание специфической терминологии проекта, используемой всеми участниками. Составление такого глоссария способно значительно упростить общение и улучшить понимание в команде.

Также план управления коммуникациями проекта должен содержать стратегию внутренней и внешней PR–кампании проекта и формализовать общение с заказчиком.

Результат и сроки проекта

Отчетность по исполнению, ее формы, адресаты и периодичность предоставления должны быть зафиксированы в плане коммуникаций. В отчетности целесообразно предоставлять информацию о состоянии и прогрессе проекта со степенью детализации, требуемой для данного участника проекта, согласно плану управления коммуникациями. Представленная в такой форме информация позволяет прогнозировать результат проекта.

Планирование коммуникаций также помогает, например, реалистично оценить сроки исполнения проекта. Зафиксированная в плане процедура согласования документов снижает риск затягивания обсуждения и утверждения документов.

При проведении проекта по внедрению одной из подсистем OSS в крупной телекоммуникационной компании пришлось сократить сроки согласования документов до двух дней. При этом стандартная корпоративная процедура согласования занимала две недели. Если бы двухдневный срок не был оговорен в плане коммуникаций, проект общей протяженностью девять месяцев мог бы продлиться на пять месяцев дольше.

Расчет и строгое соблюдение оговоренных сроков согласования документов особенно важны в проектах, протекающих в условиях дефицита времени, где разработка проектных документов находится на так называемом «критическом пути», то есть задержки в их оформлении влияют на конечную дату исполнения проекта.

Актуализация

Непосредственно во время работы над проектом и после его завершения должен проводиться анализ накопленной информации. Эти знания полезны как в данном, так и в последующих проектах компании. Зачастую уроки, извлеченные из опыта ведения одного проекта, становятся причиной обновления правил управления рисками или общих процедур в компании. Отчет в виде «извлеченных уроков» позволяет сделать опыт и знания отдельного менеджера проекта опытом и знаниями всей компании.

Составление плана коммуникаций не является одноразовым действием. Он должен быть обновлен при появлении тех или иных замечаний сторон, в том числе и пользователей. Поддержание плана коммуникаций в актуальном состоянии, а главное, следование этому плану, помогает корректировать активы организационного процесса и план управления проектом, то есть те инструменты, которые непосредственно влияют на выполнение работ проекта.

Однако даже самый блестяще составленный план коммуникаций не воплощается на практике полностью. В разделе PMBOK версии 2000 года, посвященного вопросам коммуникаций в проекте, были описаны только три процесса управления коммуникациями: планирование коммуникаций, распространение информации и отчетность по исполнению проекта.

В обновленной версии PMBOK 2004 года к ним добавился процесс управления участниками проекта (Manage Stakeholders). Сутью этого процесса является удовлетворение требований участников проекта и решение возникающих проблем. Как показывает опыт, именно на взаимодействие с различными заинтересованными сторонами руководитель проекта тратит большую часть своих сил и времени.

Если проект подвержен изменениям, могут понадобиться встречи или иные формы общения, не предусмотренные планом коммуникаций. Например, в промежутках между оговоренными в плане сроками обмена информацией, может возникнуть необходимость внести какие-либо корректировки в работы, либо в проекте есть заинтересованные стороны, не участвующие в регулярных обсуждениях текущего состояния дел. В этих случаях стоит поддерживать постоянный контакт с участниками проекта при помощи неформального общения, личных встреч. Это помогает постоянно получать актуальную информацию, а самое главное – обеспечивает обратную связь, то есть дает возможность представлять себе реальное положение дел, потребности участников и их уровень понимания поставленных задач.

При отставании в сроках, наличии каких-либо других серьезных угроз успешному завершению проекта возникает потребность в увеличении интенсивности коммуникаций, и предусмотренных планом возможностей может быть далеко недостаточно для дальнейшего управления работами.

Внутрикорпоративная PR-кампания

Когда говорят о PR-кампании проекта, как правило, имеют в виду рекламу, общение со СМИ, публичные презентации, забывая о необходимости создания положительного впечатления о проекте среди сотрудников компании, тогда как это является одним из залогов успеха проекта. Представленный в выгодном свете очередной крупный коммерческий проект компании создает у сотрудников ощущение причастности к совершающемуся на их глазах и их же усилиями обеспеченному технологическому или бизнес-прорыву. Гордость за свое дело – немаловажный фактор, влияющий на работоспособность и общий настрой сотрудников.

Особенно это касается внутренних проектов. Различные презентации для сотрудников, размещение информации на корпоративном сайте, постоянно обновляемая информация об инициации, ходе и завершении проекта - все это готовит сотрудников к обновлениям внутри компании, смягчает или вовсе ликвидирует недовольство или сопротивление изменениям, которые несет в себе проект.

В одной из телекоммуникационных компаний возникла идея внедрения системы управления клиентскими заказами. Для повышения вероятности успеха данного проекта и его популярности среди сотрудников руководитель проекта предпринял ряд простых, но, как оказалось, чрезвычайно действенных шагов.

Информация о ходе проекта и возможностях, которые он был призван открыть перед компанией, была помещена на внутрикорпоративном сайте. Кроме того, на сайте появились фотографии, на которых был запечатлен момент подписания технического задания заместителем генерального директора.

Все это позволило сотрудникам компании, во-первых, своевременно ознакомиться с необходимой информацией, во-вторых, осознать важность происходящих в компании изменений, и, наконец, с воодушевлением подойти к работе в новых условиях.

Техники эффективных коммуникаций

Различным техникам эффективных коммуникаций обучают в курсе общего менеджмента. Профессиональный менеджер наверняка знаком с ними. Коммуникации в проекте отвечают всем традиционным правилам, однако имеют и свою специфику.

В проектной деятельности, столь ограниченной по времени, очень важным является понимание участниками своих задач и зон ответственности, четкое и своевременное выполнение своих обязанностей.

Любое недопонимание немедленно отражается на качестве, сроках исполнения и стоимости проекта.

Именно поэтому одной из приоритетных задач является четкая постановка цели и определение требований к результату работ. Причем, для наилучшего результата стоит дождаться реакции собеседника, чтобы окончательно уяснить все моменты и, если нужно, произвести необходимую корректировку задания.

Переводчик

Во время различных фаз проекта руководителю проекта приходится уделять больше внимания какой-либо одной из заинтересованных сторон: на этапе подписания контракта с заказчиком – продавцу, на этапе разработки продукта – разработчику и т.д. Для того чтобы коммуникации на разных этапах были действительно эффективными, следует помнить о целях, которыми руководствуется каждая сторона, и общаться на адекватном языке: для продавца это язык выгоды в бизнесе заказчика проекта, для разработчика продукта – язык характеристик продукта.

Объединяющей основой должны быть эффективные коммуникации именно руководителя проекта – как с продавцом, так и с разработчиком. Для успеха проекта необходимо, чтобы руководитель проекта постоянно помнил о цели проекта (то есть выгоде заказчика) и был способен в тоже время общаться с разработчиком на языке специалиста (то есть достаточно хорошо разбирался в характеристиках продукта).

Таким образом руководитель проекта выступает в качестве посредника или даже, если угодно, переводчика, работа которого способствует пониманию в команде проекта и помогает проекту двигаться без задержек. Специфика этой работы состоит в том, что руководитель проекта должен обладать разносторонними знаниями и навыками, чтобы коммуникации в проекте были действительно эффективны. Именно поэтому роль руководителя проектов требует особой подготовки и опыта, умения быть «своим» как внутри команды исполнителей, так и наверху - на уровне заказчика, руководства и других заинтересованных сторон.