Методы и модели стратегического планирования: матрица МакКиснси и бкг
Модель Бостонской консультационной группы (БКГ) была разработана в начале 1970-х гг. Матрица БКГ рассматривает направления хозяйственной деятельности компании в двух измерениях, как это показано на рис.2.
Матрица состоит из четырех основных квадратов, каждый из которых предполагает осуществление определенной стратегии:
«темные лошадки» – это такие СБЕ, которые имеют небольшую долю быстрорастущих рынков и требуют большого объема средств для укрепления своих позиций и дальнейшего превращения в «звезду». Данные СБЕ требуют затрат, которые превышают финансовую отдачу. Будущее их наиболее непредсказуемо, поэтому определение суммы инвестиций и достаточности потенциала СБЕ для отвоевания клиентуры у конкурирующей компании представляет сложную задачу;
«звезда» является лидером на быстрорастущем рынке. Ее прибыльность высока, но не менее значительна потребность в инвестициях для поддержания лидерства. Основной стратегической задачей для «звезд» является расширение своей рыночной доли;
«дойные коровы» – это СБЕ, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Они обладают высокой прибыльностью, устойчивы, а их потребность в финансовых ресурсах невысока. Они вносят основной вклад в аккумулирование ресурсов для развития остальных СБЕ. Стратегическая задача «дойных коров» - поддержание уровня продаж;
«собаки» - это СБЕ, имеющие небольшую долю на медленно растущем рынке. Они могут приносить доход, достаточный лишь для поддержания собственного функционирования. Но, как правило, такие подразделения убыточны и для удержания занятых позиций нуждаются в дополнительных инвестициях, поэтому средства изымаются из такого бизнеса.
Модель McKinsey «7S». Название данной модели произошло от имени разработавшей ее компании, и от семи факторов эффективной деятельности любой организации – семи слов, начинающихся в английском языке на букву "s" (strategy – стратегия, skills – навыки, shared values – общепризнанные ценности, structure – структура, systems – системы, staff – кадры, style – стиль).
Конкурентная позиция (ось У) определяется по относительной доле рынка, распределению прибыли относительно основных конкурентов, способности конкурировать по ценам и качеству, технологическим, маркетинговым преимуществам, уровню менеджмента, знанию потребителя и рынка, гибкости. Привлекательность рынка (ось Х) оценивается по размеру рынка и темпам роста, особенностям конкуренции и ценообразования, прибыльности рынка (ретроспектива и перспектива), барьерам выхода и входа, сезонности, цикличности, воздействию внешней среды.
-
Привлекательность отрасли
Высокая
Средняя
Низкая
Конкурентная позиция
Сильная
Зона №1
Инвестировать или удерживать позиции
Зона №3
Реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду
Зона №6
Извлекать максимальную выгоду или уходить
Средняя
Зона №2
Концентрация на получении прибыли
Зона №5
Извлекать максимальную выгоду или уходить
Зона №8
Уходить медленно
Слабая
Зона №4
Инвестировать, реинвестировать или уходить
Зона №7
Оставаться или медленно уходить
Зона №9
Уходить или оставаться
Рис. 4. Матрица МакКинси
Каждая СБЕ предприятия может находится в одной из девяти зон:
Зона №1 характеризуется наиболее высокой привлекательностью рынка и сильным конкурентным статусом. СБЕ, находящаяся в ней является лидером на своем сегменте рынка. Маркетинговая стратегия должна быть ориентирована на сохранение или усиление конкурентной позиции СБЕ. СБЕ в зоне №2 не является лидером, но и не отстает от конкурентов на рынке. Стратегическими задачами для нее являются выявление сильных и слабых сторон, повышение прибыльности за счет внутренней эффективности, осуществление целевого инвестирования для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса.Для СБЕ, находящейся в зоне №3, необходимо четко определить наиболее перспективные сегменты рынка и осуществлять целевое инвестирование.
Зоны № 4, №5, №6 являются промежуточными между проигрышными и выигрышными позициями в матрице. Для СБЕ из зоны №4 возможен переход в более привлекательные зоны №1,2,3 за счет создания и развития сильных сторон и целевого инвестирования в развитие данного бизнеса организации, а также за счет изыскания на рынке прибыльной ниш. Если не предпринять этих усилий, то возможно ухудшение позиции СБЕ и переход из зоны №4 в зоны № 7,8,9. Для СБЕ из зоны №5 необходимо избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия и острожное развитие, сконцентрированное на получении прибыли. СБЕ, находящиеся в зоне №6 часто называют «производителями прибыли», поэтому для них приемлемы «короткие» эффективные инвестиции, т.к. вероятно исчезновение рынка.
Зоны №7, 8, 9 занимают СБЕ со слабыми конкурентными позициями, находящиеся в непривлекательных отраслях. Стратегия для СБЕ из зоны №7 должна быть нацелена на развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса. В зоне №8 необходима концентрация усилий на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка, либо ориентация на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену. Для СБЕ из зоны №9 осуществляют реалистические мероприятия по выводу бизнеса из данной позиции, или отказываются от инвестиций и полностью ликвидируют СБЕ.