Лекция 2. Тема: школы в истории менеджмента

1. Возникновение и развитие менеджмента

2. Школа научного управления Ф.Тейлора.

3. Административная (классическая) школа А.Файоля.

История возникновения и становления менеджмента условно разделена на несколько периодов по [18].

Первый период охватывает первую половину XIX в. (1775 – 1850). Его начало связано с техническим переворотом в промышленности Англии и Шотландии, который заключался в резком ускорении развития производственных сил и переходе от мануфактуры к более высокопроизводительному машинному производству. Технический переворот продолжался с 1760 по 1820 г. и привел к необходимости создания менеджмента как управления в наиболее развитой в то время текстильной промышленности, производивший шотландские ткани и английское сукно. Этот период характеризуется начавшимися концентрацией производства, разделением и специализацией труда, технологических операций. Основными функциями управления являлись контроль и учет в таких сферах, как запасы сырья и готовой продукции, незавершенное производство, качество товара и затраты на производство ее единицы. Родоначальником раннего этапа называют Роберта Оуэна (1771-1858) – шотландского фабриканта, которого можно отнести к менеджерам-практикам. Историки считают, что в этот период возникли основы теории эффективности и контроля, первое описание которых представили шотландский экономист А.Смит в 1776 г. и английский математик Ч.Беббидж в 1835г. Специализация труда на технологических операциях привела к увеличению его производительности и обусловила необходимость совершенствования организации производства и контроля.

Рост производительности труда явился следствием технических и технологических усовершенствований и концентрации производства в одном пространстве – на территории фабрики. В предшествующей мануфактурной фазе производственный процесс осуществлялся полностью в домашних условиях, предприниматели поставляли работникам сырье, материалы и гарантировали сбыт продукции.

Именно к раннему периоду относятся разработки социального менеджмента, в том числе Закона о детском труде и ограничении продолжительности рабочего дня до 10 ч, выдвинутые Р.Оуэном.

Второй период относится ко второй половине XIX в. (1850 – 1900) и характеризуется возникновением школы научного менеджмента. Основоположник этой школы – американский инженер-механник Ф.У.Тейлор (1856-1915), изучавший управление производством и организацию труда в условиях машинного производства. Ф.У.Тейлор впервые разделил операцию на составные элементы – комплексы приемов, приемы, движения, а также провел исследования затрат живого и машинного труда и его производительности при использовании различных инструментов и оборудования.

Ф.У.Тейлор считал, что разделение рабочей операции на элементы позволяет устранить ненужные, нерациональные из низ, изменить последовательность их выполнения и усилить контроль над всем трудовым процессом.

В качестве основных Ф.У.Тейлором были сформулированы пять основных задач, которые приведены здесь в изложении авторов [18].

Для определения наилучшего (рационального) способа выполнения конкретного задания необходимо:

• использовать научные методы, базирующиеся на изучении вре­мени повторяющихся рабочих операций и их элементов, типизации и стандартизации рабочих инструментов;

• осуществлять отбор рабочих, обладающих не только физически­ ми качествами, но и умственными способностями;

• проводить подготовку, обучение и развитие способностей рабоче­го, позволяющих точно следовать разработанным стандартным при­емам и движениям;

• разработать экономические методы стимулирования труда, кото­рые призваны гарантировать качество и сроки выполнения задания;

• осуществлять планирование и организацию работы, ответствен­ность за которые возлагается на менеджеров, а не на рабочих.

Последняя задача объясняется тем, что в дофабричной фазе разви­тия промышленного производства рабочие самостоятельно организо­вывали свой труд, определяли время и продолжительность работы, методы и интенсивность выполнения конкретных заданий.

Следовательно, Ф.У. Тэйлором были определены в качестве при­оритетных такие функции, как планирование, организация труда, учет и контроль, а в качестве приоритетных методов управления (по современной терминологии) — органи­зационно-распорядительные и экономические. К сферам управленчес­кой деятельности, подлежащим совершенствованию, были отнесены производство, трудовые ресурсы (рабочие и менеджеры), запасы, по­токи ресурсов и продукции во внутренней среде (на фабрике).

Третий период приходится на начало XX в. (1900—1930). Он ха­рактеризуется наиболее бурным развитием научно-технического прогресса в странах Европы (Старого Света) и Америки (Нового Света).

В связи с этим третий период характеризуется параллельным раз­витием четырех школ менеджмента. Прежде всего продолжилось ста­новление школы научного менеджмента в США, в Германии возник­ла школа бюрократического менеджмента, во Франции — классичес­кого менеджмента.

Так, последователями Ф.У. Тэйлора и его школы научного менеджмента стали Г. Форд, супруги Л. Гилбрет и Ф. Гилбрет, Г. Гантт. Г.Форд ввел на своих автомобилестроительных заводах конвейерные линии, осно­ванные на организации поточного производства, пооперационной спе­циализации и разделении труда рабочих-сборщиков. Нововведения Г. Форда позволили усилить функцию контроля, резко повысить про­изводительность труда, увеличить объем выпуска автомобилей и сократить их стоимость.

Создавая автомобильное производство, Форд писал, что цель его состояла в том, «чтобы производить с минимальной затратой материала и человеческой силы и продавать с минимальной прибылью». Вместе с тем он имел громадную прибыль за счет увеличения объема продаж. «Запомни: тот, кто слишком гонится за прибылью, никогда не гребет деньги лопатой! Вот мне лично просто нравится выпускать автомобили, которые раскупаются как горячие пирожки!» В основу организованного им производства были положены следующие принципы [22]:

• не следует бояться возможных неудач, так как «неудачи дают только повод начать снова и более умно»;

• не следует бояться конкуренции и вместе с тем не следует стремиться к нанесению вреда делу и жизни другого человека, яв­ляющегося вашим конкурентом;

• не следует ставить получение прибыли выше работы на пользу потребителей. «По существу, в прибыли нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход»;

• «производить — не значит дешево покупать и дорого продавать». Покупать сырье и материалы следует «по сходным ценам», добавляя в процессе производства незначительные дополни­тельные расходы, но добиваясь при этом изготовления доб­рокачественной продукции. «Вести азартную игру, спекули­ровать и поступать нечестно — это значит затруднять только указанный процесс».

Следуя сформулированным им принципам, Форд сумел резко увеличить годовой объем производства автомобилей с 18 664 в 1909 г. до 1 250 000 в 1920 г. При этом цена автомобиля неуклонно снижа­лась, за десять лет она упала с 950 до 355 долл.

В системе Тейлора центральное место занимал ручной труд. Форд заменил ручной труд машинами, т.е. сделал дальнейший шаг в разви­тии системы Тейлора. Он сформулировал основные принципы органи­зации производства.

1. Максимальное разделение труда, специализация.

2. Широкое применение высокопроизводительного специально­ го оборудования, инструментов и приспособлений.

3. Размещение оборудования по ходу технологического процесса.

4. Регламентированный ритм производства продукции.

5. Механизация транспортных операций.

На основе этих принципов появилась возможность создания по­точного производства, которое позволяет повышать производитель­ность труда рабочих, по существу, без вмешательства мастера, кото­рому не требуется самому подгонять рабочих. На поточной линии это осуществляется автоматически в связи с тем, что рабочий вынужден сам приспосабливаться к скорости движения конвейера.

Ф. Гилбрет работал в сфере строительства и занимался исследованиями оптималь­ных движений рабочего при выполнении процесса кладки кирпичей с помощью фотографии. Ф. Гилбрет предложил использовать вместо 18 движений 5, разработал правила, схемы, инструкции по последователь­ному выполнению каждого из них. Кроме того, он обосновал необхо­димость применения соответствующего оборудования, отвечающего антропогенным параметрам, и организации своевременной доставки материалов. Л.Гил6рет уделяла внимание исследованию социально-психологи­ческих методов организации труда и управления, повышения произ­водительности труда, основанных на знании рабочими конечной цели деятельности, понимании сущности решаемой производственной про­блемы и формировании их собственного мнения об участии в произ­водственном процессе изготовления продукции.

Г. Гантт особое внимание в своих исследованиях уделял вопросам стимулирования труда, производственного планирования. Он внес значительней вклад в разработку теории лидерства. Им была разра­ботана методика премиальной системы, составлены карты-схемы для удобства планирования, получившие название гантт-схемы

Особенность премиальной системы оплаты труда заключалась в сохранении минимального заработка независимо от степени недовыполнения нормы и примировании за перевыполнение дневного задания.

Ганттом был предложен график (график Гантта), по которому каждый рабочий мог проследить за результатами своего труда и раз­мером заработка за час, день, неделю. График Гантта является пред­шественником создания сетевого графика, для расчета которого в настоящее время используется вычислительная техника.

Свои мысли относительно социальной ответственности бизнеса Г. Гантт изложил в работе «Организация труда». Основное содержание проблемы заключается в следующем: общество испытывает потреб­ность в товарах и услугах, предоставляемых различными предпри­ятиями. Для бизнесменов основное значение имеет прибыль, а не предоставление обществу товаров и услуг. Вместе с тем общество считает, что если предприятие не предоставляет ему необходимых товаров и услуг, то такое предприятие не имеет права на свое суще­ствование. На основе этих рассуждений Г. Гантт сделал вывод о том, что «система бизнеса должна воспринять социальную ответствен­ность и посвятить себя прежде всего служению обществу; в про­тивном случае общество в конечном счете предпримет попытку со­крушить ее, чтобы свободно действовать в соответствии со своими собственными интересами».

Г. Гантт мечтал о «демократии на производстве», считая, что «из всех проблем менеджмента наиболее важной является проблема че­ловеческого фактора».

Административная (классическая) школа менеджмента основана во Франции с 1920 А.Файолем (1841-1925), который сначала был инженером в крупнейшей горнодобывающей компании, а затем ее директором. А. Файоль придерживался та­кой точки зрения, что менеджер должен обладать не столько личны­ми качествами, сколько владеть методами управления и институтами как нормами права, регулирующими отношения в процессе управления.

А. Файоль ввел понятие принципа управления, под которым подразумевал не абсолют­ное или однозначное положение, правило поведения, действие или руководящую идею (от лат. «principium» — основа, первоначало), а гиб­кую, адаптирующуюся к конкретным условиям и потребностям сово­купность положений, правил, действий и идей.

А. Фаойль сформулировал 14 принципов менеджмента: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единовластие, единство направления деятельности и единый план работы для всех, подчинение частных интересов общему, вознаграждение, централизация, скалярная цепочка, порядок, справедливость, продолжительность пребывания персонала в должности, инициатива, корпоративный дух.

Анализ перечисленных принципов показал, что их можно сгруппи­ровать по признаку «принадлежность» к субъекту или объекту управления. К первой группе отнесены те, которые направлены на совершен­ствование производственных процессов как объектов управления [18]:

• разделение труда и специализация рабочих, которые позволяют увеличить выработку (объем производимой продукции), но должны иметь разумные пределы;

• дисциплина, означающая соблюдение технологических и трудо­вых режимов работы и отдыха (перерывов);

• порядок, под которым понимается организация рабочего места и его обслуживание всеми необходимыми видами ресурсов.

Ко второй группе принципов отнесены те принципы, которые позволяют рационализировать систему управления [18]:

• полномочия и ответственность за результаты управленческих решений возлагаются на управленцев в соответствии с официальными документами личным авторитетом;

• единовластие, или единоначалие, подразумевает наличие одного прямого, непосредственного руководителя;

• подчинение частных интересов общему означает создание единой цели деятельности и ориентации всех процессов на ее достижение;

• вознаграждение представляет совокупность экономических и социально-психологических методов управления;

• степень централизации или децентрализации управления зави­ сит от масштабов производства, его концентрации на ограниченной территории, наличия филиалов и дочерних фирм pi устанавливает про­ порции между горизонтальными pi вертикальными уровнями иерархии управления;

• установление рационального количества уровней иерархии управления, составляющих так называемую вертикаль управления (командную цепь);

• справедливость предполагает использование социально-психологических методов управления, направленных на поддержание добро­ желательности, в коллективе, создание комфортного социально-психологического климата;

• продолжительность пребывания персонала в одной должности предполагает создание условий, позволяющих стабилизировать пери­ од, в течение которого менеджер занимает определенную должность, а также состав менеджеров, устранить их излишнюю ротацию;

• инициатива подразумевает разработку мероприятий по стимули­рованию творческой деятельности персонала;

• корпоративный дух предполагает формирование мероприятий по предотвращению и устранению антагонистических, деструктивных конфликтных ситуаций, улучшение внутренних коммуникаций и со­ здание так называемой корпоративной культуры поведения персонала, в том числе менедже­ров.

Заслуга А.Файоля еще и в том, что он сформулировал и разделил все функции управления на об­щие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению конкретными процессами производства или производственным фактором.

А.Файоль рассматривал управление как особый вид деятельности, чего никто до него не делал. Он считал, что собственно управленческая деятельность должна стать особым объектом исследования. Файоль определил, что деятельность по управлению включает в себя пять обязательных общих функций: предвидение (планирование), организа­цию, распорядительство, координирование и контроль. Файоль понимал, что управленческая деятельность может отли­чаться в зависимости от размера предприятия (организации), уров­ня в управленческой иерархии и т.п. Однако несмотря на это, она обязательно должна включать в се­бя все пять перечисленных выше функций. Для каждой функции А.Файоль сформулировал правила и технику их осуществления.

1. Предвидение (планирование) — разработка программы действий предприятия по техническим, финансовым, коммерческим и другим операциям на перспективу (например, пять, десять лет) и на текущий период (год, месяц, неделю, сутки). Предвидению Файоль уделял особое значение. По его мнению, предвидение составляет наиболее существенную часть управления. «Предвидеть — ... означает исчислять будущее и подготавливать его; предвидеть — это уже почти действовать».

Основное место в предвидении отводится разработке программы действий, под которой он понимал «конечную цель, руководящую линию поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход». Картина будущего не всегда может быть четко представлена, зато ближайшие события могут быть проработаны достаточно детально.

Для разработки программы действий необходимо знание:

• ресурсов предприятия (денежный капитал, недвижимость, оборудование, материалы и сырье, трудовые ресурсы, величина производственной мощности, конъюнктура рынка и т.д.);

• ведущих направлений развития предприятия, т.е. стратегии;

• возможных изменений внешних условий, сроки наступления которых нельзя определить заранее.

Составление необходимой программы, по мнению Файоля, тре­бует от руководящего персонала:

• искусства управлять людьми;

• известного нравственного мужества;

• большой активности;

• достаточной устойчивости;

• известной компетенции в производственной области;

• наличия достаточного опыта в делах.

2. Организация. Под организацией работы предприятия Файоль понимат обеспечение его всем необходимым для работы. Он разли­чал материальную и социальную организацию. Материальная орга­низация включает в себя обеспечение предприятия необходимыми материалами, капиталом, оборудованием. Социальная организация включает обеспечение предприятия людьми. Социальный организм должен быть способен выполнять все операции, необходимые для осуществления производственного процесса на предприятии.

Управление людьми (социальный организм) включает следующие обязанности:

• установление программы действий, определение задач, целей и потребностей предприятия и установление соответствия ме­жду ними и материальным и социальным организмами;

• наблюдение за выполнением программы;

• осуществление руководства предприятием компетентным и энер­гичным руководителем;

• правильный подбор административного аппарата;

• точное определение функций;

• согласование усилий для выполнения намеченной работы;

• ясное, отчетливое и точное формулирование решений;

• поощрение ответственности и инициативы;

• справедливое вознаграждение за труд;

• предупреждение ошибок и недоразумений;

• обязательное соблюдение дисциплины;

• подчинение личных интересов интересам предприятия;

• единство распорядительства;

• всеобщий контроль;

• борьба с злоупотреблениями в регламентации, с бюрократиче­ским формализмом, бумажной волокитой и т.д.

Все указанные обязанности являются справедливыми и в настоя­щее время.

3. Распорядительство. Его цель — извлечение наибольшей поль­зы и выгоды из подчиненных руководителю работников в интересах предприятия в целом, а так же оперативно реагировать на изменения условий производства.

По Файолю, руководитель, исполняющий функцию распоряди­тельства, должен придерживаться следующих правил:

• знать в совершенстве подчиненных ему работников;

• увольнять неспособных работников;

• хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих;

• подавать положительный пример;

• периодически проводить инспектирование социального орга­низма предприятия;

• проводить совещания с ведущими работниками предприятия с целью согласования единства направлений и усилий;

• стремиться к тому, чтобы среди персонала предприятия гос­подствовали активность и преданность;

• не уделять мелочам много внимания в ущерб решению важ­нейших вопросов.

4. Координирование. Его главная цель — достижение соответствия и согласованности между различными частями предприятия путем установления рациональных связей в производстве. Эти связи носят самый разнообразный характер: по содержанию они могут быть техническими, экономическими, организационными; по иерархиче­скому признаку — связи между различными ступенями управляемо­ го объекта. Кроме того, сюда относятся связи между собственно производством, с одной стороны, и распределением, обменом и по­требителем — с другой.

Управление предприятием через функцию координирования призвано рационально организовать все эти связи на основе их изучения и совершенствования.

5. Контроль. Задачей контроля является проверка исполнения в со­ответствии с принятой программой. Контроль должен осуществлять контролер, отвечающий следующим требованиям: компетентность, чувство долга, независимое положение в отношении к контролируе­мому объекту, рассудительность и такт. Он обязан воздерживаться от вмешательства в управление и исполнение дел. Контроль должен осуществляться вовремя и иметь конкретные последствия.

Таким образом, главный вклад А.Файоля в теорию управления со­стоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из пяти функций управления (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Школа бюрократического менеджмента была основана в Германии М. Вебером, который был юристом, изучавшим социальные пробле­мы. М. Вебер одним из первых обратил внимание на необходимость ра­ционализации управления в крупных хозяйствующих субъектах, спе­циализирующихся на выпуске отдельных видов товаров и обладающих высокой степенью концентрации производственных процессов. Выра­жаясь современным языком, М. Вебер заметил, что производитель­ность труда в управлении существенно отстает от производительности механизированного поточного крупносерийного или массового произ­водства. Он предложил создать бюрократическую систему управления, которая основана не на личных субъективных оценках качества труда управленцев и его производительности, а на количественных форма­лизованных оценках в соответствии с определенными правилами и процедурами.

М. Вебер одним из первых предложил создать формальные органи­зационные структуры управления, которые имеют вид иерархических, усиливают централизацию управления и способствуют разделению управленческого труда и его функциональной специализации. Органи­зованные в такой форме управленческие процессы называются бюро­кратическими (от франц. «bureau» — состав руководящих лиц, канце­лярия, распорядительный орган учреждения и греч. «kratos» — власть, могущество). Они вносят специализацию и разделение труда в офисные процессы управления так же, как машины и механизмы в процес­сы производства продукции и услуг. Деление управленческих задач на элементы (стадии процесса управления, конкретные мероприятия и функции), регламентация последовательности их выполнения, испол­нительская дисциплина и минимизация свободы действий работника аппарата управления гарантируют возможность осуществления конт­роля, качественное и своевременное выполнение задач.

Наличие должностных обязанностей и прав, которые предписыва­ют способы и методы выполнения работы и показатели ее оценки для каждого работника (должности), поддерживают стабильность управ­ленческих организационных структур независимо от конкретных со­трудников, позволяют контролировать процессы управления.

Характеристиками бюрократического менеджмента служат следу­ющие:

• наличие правил и предписаний, формальных процедур, которые определяют (регламентируют) и контролируют поведение и исполни­ельскую дисциплину работников аппарата управления, способствуют достижению поставленных целей. Следование правилам, предписани­ям, инструкциям позволяет унифицировать процедуры и их результа­ты и исключить (элиминировать) личные желания менеджера, а так­ же создать вертикальную организационную структуру подчинения менеджеров первого (низшего) уровня менеджерам среднего и затем высшего уровня;

• обеспечение беспристрастности отношений менеджеров к работ­никам, проявляющееся в отсутствии субъективных личных или эмо­циональных характеристик выполненной работы, что усиливает объективность оценок руководителя и ограничивает его свободу в необоснованном, нерациональном использовании организационно-распоряди­тельных и экономических методов управления (фаворитизме);

• разделение управленческого труда, исходя из специализации и опыта менеджеров, способствующее повышению производительности труда, более быстрому усвоению задач и функций управления, умень­шению периодичности и сложности процедуры контроля;

• формирование иерархических структур управления, что увели­чивает ответственность и объем полномочий по разработке и приня­тию управленческих решений по мере повышения уровня иерархии от самого низшего (первого) до самого высшего, как правило, четверто­го или пятого;

• наличие структуры полномочий, которая включает право приня­тия решений разной степени важности на различных уровнях управленческой иерархии и объединяет правила, предписания, инструкции и принципы управления — беспристрастность, разделение труда и иерархичность — в единую систему;

существование рациональности, которая означает использование наиболее эффективных средств и методов выполнения управленческих задач.