По субъектам:

• Кандидат или работник, осуществляющий самооценку

• Коллеги, руководители, подчиненные

По степени охвата контингента:

• Глобальная оценка организации

• Локальная, относящаяся к группе (человеку)

По периоду:

• Итоговая оценка за соответствующий срок

• Моментная, характеризующая текущее положение субъекта

Оценка персонала даёт возможность:

Выявить сильные и слабые стороны каждого сотрудника, что позволит определить предпочтительные участки работы для каждого и приведет к повышению производительности труда;

Определить программу обучения сотрудников необходимым навыкам и потребность в проведении специализированных тренингов;

Конкретизировать должностные обязанности и определить нагрузку для каждого сотрудника;

Оценить, как используется имеющийся потенциал сотрудника, оценить соответствие результатов труда и его оплаты, помочь сотрудникам здраво оценить свои возможности;

Разработать оптимальную технологию работы с клиентами и деловыми партнерами для каждого с учетом его индивидуальных особенностей, научить сотрудников компании эффективно организовывать свою деятельность, правильно расставлять приоритеты, добросовестно вести документацию, своевременно решать возникающие проблемы, контролировать результаты своей деятельности;

Спрогнозировать, справятся ли со своими обязанностями потенциальные руководители подразделения или рабочих групп, обоснованно сформировать кадровый резерв;

Оптимизировать систему взаимодействий в коллективе, улучшить психологический климат, повысить удовлетворенность сотрудников своей работой.

Как бы не оценивали работников, реакция персонала на оценку,

как правило, отрицательная.

Сопротивление оценке проявляется в:

• Обесценивании самой идеи оценки (для чего все это надо?);

• Ссылках на нехватку времени (много работы);

• Ссылка на внешние факторы (другие люди, обстоятельства);

• Ностальгии по прежним временам;

• Агрессии на тех, кто проводит;

• Неврозах.

Причины сопротивления оценке

Менеджеры	Сотрудники
«У нас своей работы невпроворот» «Кому это надо?» Не готовы к интервью с подчиненными («Я с ними и так каждый день разговариваю…») Остерегаются критики собственных руководителей (если тоже оцениваются) Страх «потонуть в бумагах»	Опасение критики и сравнения, страх перед сравнениями с коллегами Опасение сказать правду (навредить своим долговременным планам), Страх от возможного несоответствия требованиям Недоверие к методам оценки и тем, кто её проводит Считают, что все равно ничего не изменится имитация деловой активности, вместо результативности Опасение по поводу использования результатов оценки

Внедрение хорошо организованной системы оценок персонала на основе современных методов, как показывает опыт многих предприятий Западной Европы, снимает значительную часть аргументов приводящих к сопротивлению оценки.

Сотрудники осознают пользу для самих себя, своего дальнейшего профессионального развития и карьеры.

Польза для руководителей состоит в том, что они имеют информацию для кадрового регулирования.

Как показывает практика управления персоналом – оценка сотрудников происходит наиболее успешно в тех случаях, когда методы и критерии выбираются в зависимости от задач, ситуации и желаний руководителей и согласуются с сотрудниками.

Основой успеха служит систематическая оценка персонала, т.е. оценка на основе:

• одинаковых правил,

• одинаковых целей,

• через одинаковые интервалы времени,

• по одинаковым критериям и процедурам,

• сравнение результатов оценки для одинаковых уровней управления.

Чтобы процедура оценки труда была эффективной на каждом конкретном предприятии и должна отвечать следующим требованиям:

• Используемые критерии должны быть понятными исполнителю и оценщику, а не узкому кругу специалистов;

• Информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

• Результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

• Система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.