Тема 11 Проектирование управленческих решений и организационных структур управления

Проектирование организационной структуры управления

Структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Структура определяет:

- состав подразделений, входящих в систему управления,

- их соподчиненности и взаимосвязи,

- форму разделения управленческих решений по уровням, а, следовательно, и само число уровней управления.

Спроектировать достаточно эффективную структуру управления - значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.

Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т.д. Поэтому первостепенной задачей в начальной стадии проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры. В современных условиях за основу берут матрично-штабную структуру (Приложение Ж), поскольку она позволяет управлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных звеньев. Матрично-штабная структура обладает универсальностью, так как сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную. Она предусматривает наряду с линейным и функциональным уровнями, присущими также и другим структурам, наличие тематического (уровень руководителей проекта) и координирующего (уровень специально созданных штабов – координаторов на среднем уровне управления (например, заместители директора) уровней.

При необходимости (для небольших организаций) матрично-штабная структура может быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно-функциональную или линейную.

Широкие возможности для исследования и проектирования структуры управления в целом создает организационное моделирование. Это один из методов исследования, в основе которого лежит кибернетическая модель, позволяющая для каждого уровня управления распределить полномочия и ответственность работников, которые, в свою очередь, являются базой для построения и оценки различных вариантов организационной структуры. Метод организационного моделирования является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений.

Выделяют девять основных этапов процесса организационного моделирования (рис. 19 )

Рисунок 19 - Этапы проектирования системы управления методом

организационного моделирования

На первом этапе проектирования происходит выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов.

На втором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры (см. проектирование управленческих решений).

Третий этап — это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Вопрос о формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней. Под целесообразностью в данном случае понимается степень загрузки руководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода по формуле:

n

Q_p = ∑ П_pi Тi Кij (3)

i=1

где Q_p — суммарная трудоемкость, ч.

Тi— трудоемкость i-го управленческого решения, ч.;

Kij - число повторений i-го решения на j-м уровне;

n

∑ П_pi - количество процедур (управленческих решений).

i=1

Далее определяется число руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости:

C_p = Q_p/ F_d (4)

где С_р — расчетное число руководителей;

Q_p — трудоемкость принятия управленческих решений, ч.;

F_d — действенный фонд времени одного сотрудника, ч.

Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением. Если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в заданных пределах или завышена. В любом случае здесь фиксируется уровень управления, и, если загрузка завышена, решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне. Если же расчетная величина руководителей меньше допустимого значения, следовательно, степень загрузки чрезвычайно мала и не достигает даже минимальной границы установленного предела. В таком случае правомерно говорить об исключении данного уровня, передать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить. Такое исследование загрузки проводится поэтапно на линейном, функциональном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты исследования позволяют обосновать вариант структуры управления.

Расчет загрузки начинается с линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления. Исследования показали, что переход к проектированию той или иной формы организации управления зависит от величины загрузки линейного уровня, которая может быть меньше установленного предела, находиться в заданных границах предела (К1<Ср <К2) или выходить за эти границы (С_р>К2). Здесь Ср — расчетная величина загрузки, К1 - нижняя допустимая загрузка руководителя (К1=0,9), К2 - верхняя допустимая загрузка руководителя (К2=1,2).

Основой для формирования любого из существующих вариантов структуры управления является модель матрично-штабной структуры. Поэтому выбор той или иной формы организации управления начинается с исследования возможности создания матрично-штабной структуры. Данная модель предусматривает (наряду с линейным и функциональным уровнями, присущими также и другим структурам) наличие тематического и координирующего уровней. Следовательно, вопрос о формировании матрично-штабной структуры будет зависеть от целесообразного присутствия в ней этих двух уровней.

Анализ загрузки организационных уровней позволяет, исходя из заданных параметров объекта управления, оценить возможность формирования координационного, тематического либо функционального уровней (линейный уровень присутствует всегда), а в зависимости от этого и возможность проектирования линейно-функциональной, матричной или матрично-штабной структуры управления.

Далее, на четвертом этапе, происходит окончательный выбор варианта структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.

На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Постановка этой задачи связана с тем, что критерием создания любой организационной единицы — отдела или службы — является норма управляемости.

Под нормой управляемости понимается количество подчиненных (работников), которыми может эффективно управлять непосредственный руководитель. При превышении нормы управляемости снижается возможность непосредственного контакта руководителя с подчиненными, возрастает вероятность появления неформальных групп внутри организации и ряда других проблем. Французский специалист в области менеджмента В. Грейкунас дал количественную оценку соотношения норм управляемости и числа контролируемых руководителем взаимоотношений и взаимосвязей внутри организации. В соответствии с приведенными расчетами при двух подчиненных число связей равно 6, при трех- 18, при четырех- 44, при пяти - 110, при десяти - 5210. И даже с учетом определенной условности полученных результатов представляется очевидной их значимость при установлении нормы управляемости. В то же время необоснованное уменьшение нормы управляемости часто приводит к росту числа уровней в структуре управления и, как следствие, к снижению мобильности системы управления, возрастанию административных затрат, бюрократизации аппарата управления.

Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются:

• номенклатура руководителей и исполнителей (на основании штатного расписания);

• сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса);

• список решений закрепленных за:

- линейным уровнем управления;

- функциональным уровнем управления;

- тематическим уровнем;

- координационным уровнем;

• эффективный фонд времени руководителей и исполнителей.

Расчетное число исполнителей определяется по следующей формуле:

С_исп. = Q_исп./ F_д (5)

где С_исп — число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений; Q_исп.— трудоемкость подготовки i-х решений, ч.;

F_д — действительный фонд времени одного исполнителя, ч.

После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все дан­ные, необходимые для этого, имеются:

- расчетное число руководителей и исполнителей,

- типовая схема организа­ции управления (в данном случае — схема матрично-штабной структуры);

- допустимая норма управляемости для заданного объекта.

Корректировка полученной чис­ленности происходит следующим образом. Определяется принятое число руководителей и исполнителей путем округления расчетного числа и проверяется норма уп­равляемости. Если полученное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о соз­дании дополнительного органа управления (если сохраня­ется возможность разделения функции управления). И, наоборот, при сниженной норме управляемости два ор­гана управления, выполняющие смежные функции, мо­гут быть объединены в один. Так, с учетом типовой схе­мы управления происходит формирование структурных подразделений. Итоговыми документами этого этапа ра­боты являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.

На шестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.

Седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.

Важной задачей является проектирование комплекса процедур принятия решений (ППР) (блок 7). Продиктовано это тем, что организационная процедура является одним из основных элементов технологии управления, определяет последовательность этапов работ, которые в итоге регламентируют процесс управленческого труда.

Организационная процедура — это комплекс взаимосвязанных технологических операций, направленных на достижение четко фиксированной цели.

Примерами процедур могут служить: «составление отчета о проделанной работе», «оформление договора купли-продажи», «оформление сотрудника на работу» и др. Имея, полный перечень процедур, принимаемых в отделе, можно составить схему принятия решений, которая позволит судить об эффективности функционирования отдела. Кроме того, применение метода организационного моделирования на этой стадии процесса позволяет на основе полного перечня процедур смоделировать правила работ исполнителей и руководителей в каждой процедуре, а затем и по отделу в целом.

Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.

Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды.

Разработка положения об отделах представляет собой одну из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Решающее значение этой задачи определяется требованием правильной эффективно налаженной работы внутри отдела, необходимостью четкого разделения прав и обязанностей между отдельными работниками. Положение об отделах также должно соответствовать законодательству. Большое внимание отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты деятельности отдела, поскольку положение об отделах в известной степени определяет положение о должностях работников отдела, их обязанностях, правах и ответственности, которые должны быть также строго регламентированы. В связи с этим разработка таких инструкций, в которых последовательно указаны этапы работ и конкретные исполнители, ответственные за выполнение каждого этапа, приобретает наиболее важное значение. Такой метод построения организационных структур позволяет проектировать любую форму управления, наглядно показывает, как происходит процесс трансформации матрично-штабной структуры в структуру линейную и необратимость этого процесса и еще раз подтверждает правильность выбора матрично-штабной модели в качестве базы для проектирования структуры управления.

Проектирование управленческих решений

Одной из наиболее важных задач при формировании структуры управления является задача проектирования (оптимального распределения) управленческих решений по уровням системы управления. Сущность данной задачи состоит в том, чтобы выбрать такое разделение управленческих решений, при котором в наибольшей степени достигается оперативность и гибкость управления, четкое разграничение функций и ответственности в действиях взаимосвязанных подразделений с целью исключения их дублирования, параллелизма. Для этого необходимо исследовать и выявить:

• решения, которые имеет право принимать только высший руководитель, начиная от постановки проблемы и заканчивая выработкой управляющего воздействия;

• решения, для реализации которых руководитель предоставляет часть полномочий своим подчиненным, оставляя за собой право координации и контроля за их действиями;

• решения, которые уполномочены принимать руководители более низших уровней.

При этом необходимо учитывать:

1) принятие решений в системе управления рассматривается как иерархический процесс, который построен по принципу взаимоподчиненности.

2) существует круг решений, уровень принятия которых регламентирован вышестоящей организацией (как правило, это уровень директора).

В связи с этим распределение управленческих решений начинается с самого высшего уровня. Необходимо также отметить, что данная задача решается для уровней, количество которых регламентировано. Таким образом, будем считать, что перечень управленческих решений, принимаемых в организации, а также группы решений по каждому уровню в матрично-штабной структуре являются величиной заданной.

Под оптимальным распределением управленческих решений понимают такое, при котором каждый руководитель принимает решения, соответствующие его компетенции. Для решения этой задачи предлагается методика, в основе которой лежит исследование загрузки руководителей, принимающих управленческие решения. Содержание и последовательность работ, предусмотренных методикой, отражены на рис. 20. В общем виде задача оптимального распределения управленческих решений сводится к следующему.

На первом этапе процесса исследуется решение на тех уровнях управления, которым не подчинены непосредственно производственные подразделения, т.е. на уровне принятия окончательного решения и на координирующих уровнях.

Рисунок 20 - Распределение решений по уровням системы управления

(В качестве уровня принятия окончательного решения обычно выбирается уровень директора или его заместителей. В качестве координирующего уровня, как правило, выбирается уровень заместителя директора).

На втором этапе производится расчет загрузки руко­водителя высшего уровня исходя из трудоемкости акта принятия управленческих решений и необходимого при этом эффективного фонда времени.

На третьем этапе расчетная величина загрузки сравнивается с допустимым значением и, если эта ве­личина больше допустимой, осуществляется этап пере­распределения решений. Если нет, фиксируется спи­сок решений компетенции высшего уровня (блок 6). Аналогичные исследования и расчеты проводятся для всех уровней, количество которых регламентировано выбранной структурой. В результате такого распреде­ления за каждым уровнем управления будет закреплен определенный набор управленческих решений.

Список рекомендуемой литературы

1 Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб­ное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 200. - 157с.

2 Мыльник В.В., Титаренко Б.П., Волочиенко В.А. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. — 3-е издание. - М.: Академический Проспект; Трикста — 2004. - 352с.

3 Архипова Н.И. и др. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов. - М.: «Издательство ПРИОР», 2002. - 384с.

4 Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 527с. - (Серия «Профессиональный учебник: Менедж­мент»).

5 Коротков Э.М. Исследование систем управления: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 176с. - (Серия «Вопрос-Ответ»).

6 Мухин В.И. Исследование систем управления: Учебник для вузов. - М.: Из­дательство «Экзамен», 2003. - 384с.

7 Дафт Р. Л. Менеджмент - СПб: Питер, 2002. - 832с.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).

8 Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. -504с.

9 Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М. - 2003. 314с.