Принципы и методы расстановки персонала

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

1) планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из ре­зультатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных должностей;

2) условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гаранти­рованной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии;

3) планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, пониже­ние и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для расстановки кадров являются:

• модели служебной карьеры;

• философия предприятия;

• Кодекс законов о труде;

• материалы аттестационной комиссии;

• контракт сотрудника;

• штатное расписание;

• должностные инструкции;

• личные дела сотрудников;

• Положение об оплате труда;

• Положение о расстановке кадров.

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы:

• плановые модели служебной карьеры;

• приказы по личному составу;

• изменения и дополнения к контракту;

• штатное расписание с изменениями;

• годовой отчет по движению кадров;

• проекты научной организации труда.

Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой ра­боты и включает в себя три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; оп­ределение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемеще­ние, понижение, выбытие).

Управление служебно-профессиональным продвижением персонала

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения (рис. 4) и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Рис. 4. Этапы системы служебно-профессионального продвижения линейных руководителей в организации

Первый этап - работа со студентами старших курсов базовых институтов и направленных на практику из других вузов. Руководители соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и подготовку их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика-рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения данной организации.

Второй этап - работа с молодым специалистом, принятым в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок, в течение которого им необходимо пройти курс начального обучения (подробное знакомство с организацией). Кроме обучения, для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года.

На основе анализа работы молодых специалистов за год, их участия в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги стажировки, и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности.

Вся информация об участии специалиста в системе служебно-профессионального продвижения фиксируется руководителем стажировки в его личном деле.

Третий этап - работа с линейными руководителями нижнего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям нижнего звена присоединяется также часть работников, успешно работающих в своих коллективах. В течение 2-3 лет с данной группой проводится конкретная работа: члены группы замещают отсутствующих руководителей в качестве их дублеров, обучаются на курсах повышения квалификации.

После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводятся вторичный отбор с помощью тестирования.

Успешно прошедшие вторичный отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на соответствующие должности. Остальные работники, окончившие подготовку, продолжают работать на своих должностях; при этом возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления.

На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются ранее действующие руководители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым, назначенным на должность руководителя среднего звена, закрепляется наставник-руководитель высшего звена для индивидуальной работы с ним. На основании анализа личностных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента наставнику целесообразно составить для него индивидуальный план подготовки по основам коммерческой деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции.

В рамках данного этапа предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях и подготовка ими на основании полученного опыта программ мероприятий по улучшению деятельности своей организации (подразделения).

Ежегодно руководителями высшего звена управления проводится тестирование руководителей среднего звена с целью выявления их профессиональных навыков, умения управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе.

Одним из способов прогноза персональных продвижений, их последовательности и сопутствующих им мероприятий является формирование кадрового резерва. Можно выделить следующие основные этапы процесса формирования резерва кадров:

• составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

• предварительный набор кандидатов в резерв;

• получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов;

• формирование состава резерва кадров.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

• соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

• опыт практической работы с людьми;

• организаторские способности;

• личностные качества;

• состояние здоровья, возраст.

Источники формирования резерва кадров следующие: квалифицированные специалисты, заместители руководителей подразделений; руководители нижнего уровня; дипломированные специалисты.

В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

1) отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

2) решение о включении работников в группы резерва принимается на специальной комиссии и утверждается приказом по организации;

3) для работников (стажеров) утверждаются руководитель стажировки (основной) и руководители этапов стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки применительно к каждому этапу.