Подбор персонала

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Подбор и оценка работни­ков составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны произ­водиться на научной основе.

Основой правильного подбора является наличие объективной информации о работнике и рабочем месте с тем, чтобы обоснованно произвести анализ их соответствия.

Подбор персонала представляет собой процесс подбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места исходя из имеющегося резервов кадров на бирже труда и на предприятии.

Подбор персонала включает следующие элементы:

1) расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;

2) модели рабочих мест;

3) профессиональный подбор кадров;

4) формирование резерва кадров.

Исходными данными для подбора персонала являются:

1) модели рабочих мест;

2) философия организации;

3) правила внутреннего распорядка;

4) организационная структура производства;

5) штатное расписание организации;

6) положение о подразделениях;

7) контракт сотрудника;

8) должностные инструкции;

9) положение об оплате труда;

10) положение о служебной и коммерческой тайне.

Системный анализ вакантной должности включает в себя ряд конт­рольных вопросов:

1. Первоначальные данные:

• наименование предприятия и сфера его деятельности;

• наименование подразделения;

• наименование должности.

2. Основное содержание работы (краткая и простая формулировка того, что нужно делать).

3. Основные производственные связи, включающие в себя три блока:

• кому подчиняется (должности, фамилии);

• кем руководит (должности, фамилии);

• с кем взаимодействует по горизонтали (должности, фамилии).

4. Условия труда, включающие в себя характеристику вакантной должности, то есть описание ее отличительных черт от других долж­ностей на предприятии, в отрасли, в регионе, таких как:

• особые условия труда;

• система и размер оплаты труда;

• льготы;

• возможности роста.

5. Характеристика оборудования и инструментов, которыми пред­стоит пользоваться занявшему вакантную должность.

6. Характеристика приемов и методов работы, которыми должен владеть кандидат на вакантную должность.

7. Характеристика видов материалов и информации, которые необходимо использовать в работе.

8. В дополнительных условиях и ограничениях указываются дополнительные характеристики вакантной должности.

Тема 5. Профессиональная и организационная адаптация персонала Трудовая адаптация персонала

Одна из важных проблем кадровой работы в организациях при привлечении персонала - управление адаптацией.

Адаптация это постепенное приспособление сотрудника к новым профессиональным, социальным и организационно-экономическим условиям труда.

Основные цели адаптации новых работников в организации:

• Уменьшение стартовых издержек. Новый работник не всегда знает особенности новой работы и требования организации. Поэтому, пока он работает менее эффективно, чем опытные сотрудники, его работа требует от организации более высоких затрат. Эффективная адаптация уменьшает эти затраты и дает возможность новому сотруднику быстрее достигнуть установленных норм выполнения работы.

• Снижение стрессов, испытываемых новым работником. Для подавляющего большинства людей свойствен страх перед новым, неизвестным. Стрессовое состояние нового работника, как правило, связано с боязнью провалов в работе и с недостаточной ориентацией в новой рабочей ситуации.

• Сокращение текучести кадров.

• Экономия времени менеджеров и коллег. Новому работнику требуется определенная помощь со стороны руководства и коллег для решения различных проблем.

• Развитие у нового работника состояния удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях. Процесс адаптации должен способствовать формированию положительного отношения новых работников к организации, к своему подразделению и к порученному делу, что является непременным условием высоких рабочих показателей.

Выделяют два направления адаптации:

1) первичная, т.е. приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (выпускники учебных заведений различного уровня);

2) вторичная, т.е. приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).

Основными элементами процесса адаптации являются:

• овладение системой профессиональных знаний и навыков;

• овладение профессиональной ролью (установки, ценности, поведение в соответствии с ожиданиями других);

• выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины;

• самостоятельность при выполнении порученных должностных функций;

• удовлетворенность выполняемой работой и вознаграждением, получаемым за достигнутые результаты;

• стремление к совершенствованию в рамках выбранной профессии;

• информированность по вопросам, связанным с выполняемой работой;

• вхождение в коллектив, установление хороших взаимоотношений с товарищами по работе;

• ощущение психологического комфорта и безопасности;

• взаимопонимание с руководством.

В теоретическом и практическом плане выделяют несколько аспектов адаптации:

- психофизиологический - приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

- социально-психологический - приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;

- профессиональный - постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.);

- организационный - усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономического механизма управления организацией.

Рассмотрим вопрос организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

• структурного закрепления функции управления адаптацией;

• наличия технологии процесса управления адаптацией;

• информационного обеспечения этого процесса.

В данном случае в понятие «социум» включаются личности и их объединения, социальные связи, взаимосвязи, действия, взаимодействия, социальные институты и организации, культура, социальные ценности и нормы, социальное регулирование и т.п.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может осуществляться посредством наставничества. Наставниками могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя.

В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

• организация для работников и их руководителей семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

• интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

• проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

• специальные курсы подготовки наставников;

• использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником; одновременно необходим контроль с конструктивным

• анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий; целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

• выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

• проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по

• сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Кроме того, следует обратить внимание на реализацию принципов организации труда, оказывающих мотивационное воздействие на персонал и облегчающих процесс адаптации сотрудников. К таким принципам организации труда можно отнести:

• создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава, времени и проблематики работы;

• оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов конкурсности и соревновательности подразделений, проектов и т.п.;

• гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

• участие работников в управлении (использование методов групповой выработки решений, коллективного участия в разработке стратегических программ, делегирование полномочий и ответственности и т.п.);

• проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

• использование творческих методов выработки решений;

• обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.

Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например, профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень переутомляемости, уровень нервной перегрузки).

Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Критерии успешности адаптации нового сотрудника:

- отсутствие ощущения дискомфорта на рабочем месте, чувства неуверенности, страха перед новой работой;

- овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы;

- соответствие трудовых показателей и поведения сотрудника ожиданиям руководства и коллег.