5.2. Методы и процедуры оценки

В процессе оценки кадров решаются три задачи:

• определяется содержание оценки;

• разрабатывается методика оценки;

• создается процедура оценки.

При решении перечисленных задач важно определить, что оценивать, как оценивать и по какому сценарию. В первом случае необходимо ре­шить, должны ли оцениваться личные качества работника, или его труд, или результаты труда; оценивать ли эти показатели отдельно или в сис­теме; должны ли показатели быть общими для всех групп оцениваемых или дифференцированными (следует учесть, что в последнем случае показатели будут несопоставимыми).

Для решения проблем оценки создается методика, которая включает:

□ выделение необходимого и достаточного набора показателей, наи­более адекватно характеризующих наличие деловых и личных ка­честв у работника, результаты его деятельности, поведение;

• алгоритм расчета этих показателей, источники требуемой инфор­мации;

• обоснование нормативных значений показателей;

□ агрегирование информации и построение индексов. Методы оценки должны позволять:

• выявить элементы, составляющие содержание оценки (методы сбора и обработки);

• измерить величину (или степень наличия) оцениваемых качеств с помощью показателей.

Процедура оценки решает вопросы о месте, частоте оценки, оцен­щиках, выборе технических средств и оформлении результатов.

Оценка работников по результатам труда

Труд совокупного работника — руководителя, специалиста, служа­щего — оценить гораздо сложнее, чем труд рабочего-сдельщика. При этом оценивается производительность и эффективность труда. Оценка опирается на гипотезу о связи уровня образования и подготовки с ка­чеством управленческого труда. Наиболее распространен метод, осно­ванный на соизмерении затрат времени и результатов деятельности.

Задачи оценки руководителей и специалистов по результатам труда:

• выявить соответствие работника занимаемой должности;

• определить трудовой вклад в коллективный результат с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его долж­ностного оклада;

• повысить индивидуальную отдачу от работников, обеспечить ори­ентацию на конечный результат (или перспективу развития) с точ­ки зрения цели или миссии организации.

Проблема оценки производительности труда (которая зависит не только от применения научно обоснованных приемов труда и исполь­зования современных инструментов и техники) особенно остро была обозначена Ф. Тейлором. Он поставил вопрос о нежелании рабочих работать производительно, о «работе с прохладцей», получившей назва­ние «рестрикционизм». Оказывается, эта проблема актуальна и для современных организаций, где работа зачастую имитируется. Имитиро­вать работу может как автослесарь, так и чиновник или преподаватель. В любом случае нужна такая оценка, которая отражала бы специфику характера и содержания труда работника.

Имитация работы — малозаметный, но почти неизлечимый недуг боль­шинства современных компаний, от монополистических гигантов до не­больших предприятий, где и сотрудников-то кот наплакал.

Что такое имитация работы? Дать ответ на этот вопрос сложно, ведь она многообразна и трудноуловима: от попытки выдать ничтожную ра­боту за великое свершение до искажения результатов деятельности пред­приятия со стороны топ-менеджера... Можно выделить как минимум три вида имитации.

Один из них действительно является результатом недостатка мотива­ции и, возможно, неправильного подбора сотрудников, которым просто не хочется работать (именно этот вид и можно условно назвать «имита­ция от лени»).

Другой вид имитации специфичен для России, прежде всего для боль­ших компаний (особенно государственных или полугосударственных). Российский сотрудник часто полагает, что работа должна быть источни­ком всякого рода «дополнительных удовольствий». Если это ожидание удается реализовать, то выполнение основных обязанностей становится лишь помехой для получения «главного удовольствия».

Кроме того, в крупных компаниях сотрудники часто принимаются на должности, которые просто не нужны или не очень нужны для реальной работы организации... Выясняется, что ваш собственный должностной функционал не определен или недостаточен для полной нагрузки, а пе­реключиться на что-нибудь другое не позволяет жесткая бюрократиче­ская структура компании.

Препятствием, которое окончательно ставит крест на всех ваших робких попытках включиться в настоящую работу, может оказаться окружающая вас «корпоративная культура»... Работу можно изображать только тогда, когда она плохо спланирована. Если же перед сотрудником поставлены конкретные количественные задачи и указаны сроки, то имитировать ста­новится гораздо сложнее.

...Любой количественный показатель, если от него зависит компенса­ция или карьерное продвижение сотрудника, сразу начинает искажаться самим сотрудником.

Поставленная проблема оказывается почти философской, ведь, в сущно­сти, любое формализованное измерение результатов человеческого труда представляет собой искажение реальности. Еще Нортон и Каплан показали, что оценка деятельности как отдельного сотрудника, так и всей организа­ции в целом по результату (например, финансовому) всегда отстает от на­стоящего, показывая скорее положение в недавнем прошлом. Такая оценка будет фактически основана на прошлых, а не на актуальных достижениях... По-настоящему объективная оценка должна учитывать не только результат, но и сам процесс, то есть тот способ, которым этот результат был получен.

В результате выходит так, что единственный эффективный способ борь­бы с имитацией — это изменение корпоративной культуры компании, ее переориентация на измерение значимых процессов (обучение, удовлетво­ренность клиентов), а не достижение «результата любой ценой». Для это­го требуется смена основной парадигмы бизнеса, поэтому трудно сказать, когда такие обучающие организации появятся в России.

Пока же многие компании возлагают основную надежду в борьбе с ими­тацией на создание «корпоративного ГУЛАГа». На сайтах компаний, про­изводящих охранные системы, то и дело можно увидеть различные пред­ложения пакетов программного обеспечения, позволяющих учитывать время прихода и ухода сотрудника, количество выходов в туалет, переку­ров, обеденных перерывов и прочее. Тут же сложные системы отчетности по использованию рабочего времени (причем на заполнение всех форм у сотрудников уходит до 20 % самого рабочего времени), и в довершение всего — аппаратные средства.

Оценка труда специалистов

• Оценка результатов основной деятельности (выполнение прямых обязанностей) связана с производительностью, сложностью и ка­чеством труда.

• Оценка деятельности, сопутствующей основной, связана с повыше­нием квалификации, творческой и общественной активностью.

• Оценка поведения работника в коллективе связана с его автори­тетом, влиянием на морально-психологический климат коллекти­ва, характером и т. п.

Оценка труда руководителя

• Оценка результатов работы подчиненного коллектива с помо­щью системы количественных и качественных показателей, ха­рактеризующих выполнение заданий по объему, номенклатуре, качеству продукции, срокам выполнения работ, производитель­ности труда и др.

• Оценка выполнения функций по руководству коллективом: пла­нирование работы подразделения; подбор, расстановка и подготов­ка кадров; организации продуктивной деятельности работников; контроль и оценка деятельности подчиненных; стимулирование их творческой активности.

Для оценки нужно разработать профессионально-квалификационные модели, основанные на тарифно-квалификационных справочниках и про-фессиограммах. Технологии проведения оценки основываются на раз­личных методах.

Одним из распространенных методов оценки кадров при аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель оценивает отдельные элементы работы сотрудника в течение аттестационного периода по стан­дартной шкале. На каждого сотрудника заполняется специальный бланк.

Метод не требует специальной подготовки от руководителя, проводя­щего оценку. Основная ответственность ложится на специалистов, раз­рабатывающих систему показателей, подлежащих оценке.

В результате обеспечивается единый подход к оценке всех сотрудни­ков. Однако именно это обстоятельство может быть и недостатком, так как стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональ­ной деятельности каждого отдельного работника. Кроме того, оценку проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективности оценки, связанную с влиянием личных взаимо­отношений с подчиненными. Чтобы избежать указанных недостатков, форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом кадровой службы, который пред­варительно проводит детальное собеседование с руководителем. Запол­ненная форма утверждается руководителем, при этом он может внести в нее свои коррективы. С целью обеспечения единообразия оценки не­обходимо, чтобы ею занимался один и тот же специалист. Привлечение сторонних специалистов существенно удорожает использование этого метода.

Не менее распространенным методом оценки сотрудников является сравнение. Руководитель сравнивает результаты работы одного сотруд­ника своего подразделения с результатами других. Затем производится ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по результатам ра­боты за аттестационный период. После ранжирования выделяются группы сотрудников, например 10 % лучших, 10 % худших и т. д.

Сравнительный метод очень прост, но односторонен и приблизителен. Кроме того, сравнение сотрудников — достаточно жесткая форма оцен­ки, использование которой может повлечь за собой трения внутри под­разделения, обиды и недоверие к руководителю.

Пользуется популярностью и применяется как дополнительный к традиционным методам оценки метод управления посредством ус­тановки целей (Management by Objectives, МВО). Сотрудник и его руководитель совместно определяют ключевые цели сотрудника на определенный период (год или полгода). Целей должно быть немного, и они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотруд­ника на следующий период. Цели должны быть:

• конкретными, то есть предметными и специфическими;

• измеримыми, то есть поддающимися количественной оценке;

• достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наи­большее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50 %);

• значимыми, то есть относящимися к профессиональной деятель­ности сотрудника и связанными с задачами организации в це­лом;

□ ориентированными во времени, то есть для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в процентах) и все­го личного плана сотрудника (набора целей). Руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

Специалисты по управлению персоналом отмечают, что участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию. Многие компании используют МВО, чтобы определять величину пе­ременной части вознаграждения сотрудника (по результатам работы).

Основной недостаток метода заключается в том, что оценивается толь­ко степень выполнения сотрудником ключевых задач. Узость оцениваемых качеств ограничивает объективность оценки и возможности ее использо­вания для принятия решений о назначении на новую должность, профес­сиональной подготовке, повышении заработной платы и т. д.

Нетрадиционные подходы к оценке персонала

Методы аттестации, при которых сотрудников оценивает непосред­ственный руководитель, традиционные для большинства современных компаний. Они эффективны в крупных организациях, действующих в достаточно стабильной внешней среде. В то же время они:

• сфокусированы на отдельном работнике, не учитывают его роль в организации и вклад в конечный результат;

• основываются только на оценке руководителя;

• ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учи­тывают долгосрочные перспективы развития организации и со­трудника.

Многие организации ищут новые подходы к оценке персонала, в боль­шей степени соответствующие реалиям сегодняшнего дня. В развитии нетрадиционных методов выделяется несколько направлений. Во-первых, такие методы аттестации рассматривают в качестве основной единицы первичную группу (подразделение, бригаду, временный коллектив), де­лают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Такая оценка может проводиться по завершении проекта, а не только через определенные периоды времени. Во-вторых, оценка отдель­ного сотрудника и рабочей группы может производиться с учетом резуль­татов всей организации. В-третьих, оценивается не только (и не столько) успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к про­фессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Решение о повышении заработной платы возможно на основании оцен­ки степени овладения новыми специальностями и методами работы.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться до­вольно недавно. Однако некоторые из них уже нашли широкое приме­нение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала компаний. К числу таких методов относится 360-градусная аттестация.

При 360-градусной аттестации сотрудник оценивается руководите­лем, коллегами и подчиненными. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки; каждая категория заполняет особую форму; аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т. д.), однако суть метода четко отражена в его названии, а именно получение всесторонней оценки сотрудника. Такой метод аттестации давно и ус­пешно применялся в НПО «Взлет».

Нетрадиционные методы аттестации позволяют преодолеть прису­щие традиционной системе недостатки, но их использование может создавать определенные проблемы для организации. Прежде всего, расширение состава и неоднородность сотрудников, оценивающих ат­тестуемого, может привести к смещению оценки в зависимости от со­става оценивающих и стать причиной ряда конфликтов. Оценка, данная сотрудниками, может расходиться с миссией и стратегией организации. Поэтому новые методы аттестации должны быть понятны всем сотруд­никам организации.

Психологические методы оценки являются разновидностью нетради­ционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных качеств у сотрудника, его потенциал. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки при условии привлечения высокопрофессиональ­ных психологов, что сопряжено с дополнительными затратами. В совре­менных организациях эти методы используются в основном для выявле­ния сотрудников с лидерским потенциалом — будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы и подразделения по оценке потенциала (Assessment Center) своих сотрудников с помощью психологических методов.