Глава 7. Организационная культура

шштшшпшшшшшшшшшшшшшшшшшшшшшишяшшшшшшяшшшшяяшшшшш

Понятие организационной культуры. Содержание организационной и кор­поративной культуры. Этический кодекс поведения. Лояльность персона­ла. Воздействие паблик рилейшнз на организационную культуру.

Вы будете изучать:

• понятия корпоративной и организационной культуры и различия между ними;

• методы анализа организационной культуры;

• процессы формирования, поддержания и изменения организаци­онной культуры;

• содержание этического кодекса поведения персонала;

• принципы обеспечения лояльности персонала;

• понятие и содержание внутреннего пиара;

□ методы воздействия пиара на организационную культуру. Цели:

• сформировать представление о значении организационной куль­туры для управления персоналом и человеческими ресурсами;

• изучить подходы к формированию этического кодекса поведения;

• научиться разрабатывать программу пиар-поддержки формиро­вания, поддержания и изменения организационной культуры.

После изучения главы вы сможете:

• разбираться в методах анализа и проектирования организацион­ной культуры;

• разрабатывать этический кодекс поведения персонала;

• разрабатывать программу пиар-деятельности в области организа­ционной культуры.

7.1. Понятие и содержание организационной культуры

Одним из важнейших факторов внутренней среды организации является ее культура. В современной литературе одновременно применяются два понятия — «организационная культура» и «корпоративная культура».

Понятие корпоративной культуры напрямую связано с понятиями «корпорация» и «корпоративное управление».

Слово «корпорация» (от лат. corporatio — «объединение») имеет несколько значений: 1) объединенная группа, круг лиц одной профессии, одного сословия, имеющая общие интересы и отстаивающая их при необходимости; 2) форма организации предпринимательской деятель­ности, характеризующаяся долевой собственностью, юридическим ста­тусом и сосредоточением функций управления в руках менеджеров, работающих по найму. В первом значении больше выражен социальный аспект, во втором — экономический, но и в том и в другом значении подразумевается обособление интересов групп людей.

Считается, что основа современного понятия «корпоративное управ­ление» была заложена в США в 1920-е гг. А. Слоуном, президентом компании «Дженерал Моторс». Однако к тому времени идея уже вита­ла в воздухе. Так, о ней писал другой ярчайший бизнесмен той эпохи Г. Форд, основатель компании «Форд Мотор». Его книга «Моя жизнь, мои достижения» стала своеобразным прообразом корпоративного и этического кодексов.

«Основные принципы нашего производства гласят.

1. Не бойся будущего и не относись почтительно к прошлому. Кто боит­ся будущего, то есть неудач, тот сам ограничивает круг своей деятель­ности. Неудачи дают только повод начать снова и более умно. Честная неудача не позорна; позорен страх перед неудачей. Прошлое полезно только в том отношении, что указывает нам пути и средства к разви­тию.

2. Не обращай внимания на конкуренцию. Пусть работает тот, кто луч­ше справляется с делом. Попытка расстроить чьи-либо дела — пре­ступление, ибо она означает попытку расстроить в погоне за наживой жизнь другого человека и установить взамен здравого разума господ­ство силы.

3. Работу на общую пользу ставь выше выгоды. Без прибыли не может держаться ни одно дело. По существу, в прибыли нет ничего дурного. Хорошо поставленное предприятие, принося большую пользу, должно приносить большой доход и будет приносить таковой. Но доходность должна получиться в итоге полезной работы, а не лежать в ее основа­нии.

4. Производить не значит дешево покупать и дорого продавать. Это ско­рее значит покупать сырые материалы по сходным ценам и обращать их с возможно незначительными дополнительными издержками в доб­рокачественный продукт, распределяемый затем среди потребителей. Вести азартную игру, спекулировать и поступать нечестно — это значит только затруднять указанный процесс.

5. Праздность и труд дают различные результаты. Кто стремится к покою и создает себе досуг, не имеет основания жаловаться. Он не может од­новременно и предаваться праздности, и пожинать плоды работы. В общем, мои важнейшие выводы из опыта того года, дополненные

наблюдениями последующих лет, можно свести к следующему.

1. Вместо работы на первый план ставятся финансы, что грозит тормозом работе и умаляет значение настойчивого труда.

2. Преобладающая забота о деньгах, а не о работе, влечет за собою боязнь неудачи; эта боязнь тормозит правильный подход к делу, вызывает страх перед конкуренцией, заставляет опасаться изменения методов производства, опасаться каждого шага, вносящего изменение в поло­жение дел.

3. Всякому думающему прежде всего об упорном труде, о наилучшем ис­полнении своей работы открыт путь к успеху».

Корпоративное управление (англ. corporate governance) как система возникло в связи с разделением функций владения (акционеры) и управ­ления (наемные менеджеры). И по своей сути оно означает систему взаимодействия акционеров и менеджмента компании.

Стандарты хорошего корпоративного управления могут существен­но повысить стоимость любой компании. Оценить качество корпора­тивного управления можно, проверив, соответствует ли оно определен­ным требованиям. Для этого во всем цивилизованном мире созданы документы — кодексы корпоративного поведения или управления. Как правило, они основываются на базовых принципах ведения бизнеса, принятых Организацией экономического сотрудничества и развития в 1999 г. Российский Кодекс корпоративного поведения был издан в апреле 2002 г. ФКЦБ при помощи Европейского банка реконструкции и развития. Документ имеет рекомендательный характер и включает в себя основные процедуры и правила, которые должны соблюдаться на рынке, если компания хочет следовать практике корпоративного управления.

Корпоративное управление — это система взаимодействия, которая отражает интересы органов управления компании, акционеров, заинте­ресованных лиц и направлена на получение максимальной прибыли от всех видов деятельности компании в соответствии с действующим за­конодательством с учетом международных стандартов.

Согласно традиционной концепции корпоративного управления с по­вышением благосостояния компании повышается благосостояние ее акционеров. Однако современная концепция признает, что благососто­яние акционеров отличается от благосостояния компании (это связано с тем, что компания и ее акционеры могут иметь различные цели). Цель эффективного корпоративного управления — обеспечение баланса интересов лиц, которые принимают участие в корпоративном управ­лении.

Участниками корпоративного управления являются три основные группы лиц.

• Органы корпоративного управления компанией. Корпоративное управление способствует поиску баланса интересов внутри ком­пании — между менеджментом, советом директоров и общим со­бранием акционеров.

• Акционеры. Корпоративное управление регулирует отношения и обеспечивает баланс интересов различных групп акционеров — собственников контрольного пакета акций и мелких акционеров, стратегических и портфельных инвесторов и т. д.

• Заинтересованные лица, или соучастники (англ. stakeholders), — это лица, которые оказывают влияние на деятельность компа­нии или зависят от ее деятельности. Заинтересованными лицами компании являются работники, кредиторы, клиенты, поставщи­ки, местная общественность, государственные органы и местные власти. Взаимоотношения компании с заинтересованными лица­ми имеют важное значение для определения уровня корпоратив­ного управления в компании. В мировой практике существуют определенные стандарты поведения компании в отношении за­интересованных лиц.

Как видим, персоналу в корпоративном управлении отводится роль заинтересованных лиц.

Очень часто без достаточных на то оснований корпоративное управ­ление и корпоративную культуру смешивают с управлением органи­зацией и организационной культурой. Более того, встречаются утвер­ждения о наличии корпоративной культуры в муниципалитете или университете, что не только неправильно, но и опасно. Корпоратив­ность государственных или муниципальных служащих проявляется в «защите мундира», в ощущении собственной значимости и ничтож­ности тех, ради кого, собственно, они существуют.

В отличие от корпоративной культуры организационная представ­ляет собой нормы и правила, которые объединяют подсистемы органи­зации.

Организационная культура — 1) система символических посредни­ков, направляющих и ограничивающих активность членов организации; 2) совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведе­ния индивидов или группы на символическом уровне.

Корпоративная же культура, по мнению некоторых менеджеров-прак­тиков и специалистов, существует как отдельный пласт: это культура на уровне ценностей бизнеса, предпринимательства. Корпоративная куль­тура дополняет в случае управления корпорацией организационную культуру, которая формируется во всех типах организаций.

Иногда под корпоративностью понимают единство восприятия оп­ределенных ценностей и устремленность к общим целям, при этом считается, что корпоративная культура включает социально-психоло­гический климат, качество социальных связей, их форму, интенсив­ность.

Общим для двух понятий, по мнению Т. Скипетровой, является наличие в их структуре ценностных ориентации, идей, установок, норм, традиций. Но в организационной культуре это функции и подсистемы организации, ее внутренняя целостность, а в корпоративной культуре — это социально-психологический климат, качество социальных связей, их форма, интен­сивность. Корпорация — это частный случай организации. В экономиче­ском смысле это форма объединения капитала; в социальном — группа людей с общими интересами, духом, устремлениями.

Корпорация как культурная общность имеет систему стандартов, при­нятых и разделяемых ее членами. Роль морально-оценочной составля­ющей этой системы играет корпоративная этика. В процессе ее изучения становится ясно, чтб члены корпорации считают приемлемым, а чтб нет, как они соотносят цели и ценности корпорации с общественной моралью. Корпоративная этика формирует, создает, транслирует культуру, делает корпорацию активным субъектом культуры.

Вопросы этического поведения корпораций в настоящее время по­лучили свое развитие в так называемых концепциях социальной ответ­ственности корпораций.

С точки зрения управления персоналом и человеческими ресурсами организации целесообразно в первую очередь анализировать сущест­вующую и проектировать требуемую организационную культуру.

Чаще всего выделяют следующие элементы организационной куль­туры:

Q философия организации;

• деловое кредо, определяемое как концентрированное выражение философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реа­лизуемых администрацией, высшим руководством;

• принятая в организации конкретная концепция менеджмента;

• ролевые модели, через которые персонифицируется и символизи­руется действующая система ценностей;

• символический менеджмент — акции, манера действий, инсцени­ровки, которые без лишних слов становятся понятными окружа­ющим, указывают на происходящие изменения, объясняют суть дела и надлежащим образом расставляют акценты;

• мифы, легенды, истории, символы, которые используются для вы­ражения определенных идей и имеют как вербальный (девиз, исто­рия), так и невербальный (одежда, поступок, предмет) характер;

• ритуалы, церемонии — символические мероприятия, призванные напоминать работающим о поведении, которое от них требуется.

Элементы организационной культуры разделяются на четыре группы:

• назначение экономической системы (миссия, цели, задачи);

• операционные средства (технология, система стимулирования, кон­троль, информационное обеспечение и др.);

• критерии достижения и оценки результатов;

• средства внутренней интеграции (язык, способ распределения вла­сти, ритуалы и т. д.).

П. Р. Харрис и Р. Т. Моран включают в содержание организационной культуры следующие десять характеристик:

1. осознание себя и своего места в организации (одни культуры це­нят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независи­мость и творчество проявляются через сотрудничество, а в дру­гих — через индивидуализм);

2. коммуникационная система и язык общения (использование уст­ной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного пра­ва» и открытость коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргон, используемые аббревиатуры, жесты варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации);

3. внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообраз­ные униформы и спецодежды, степени опрятности и т. п. отражают наличие множества микрокультур);

4. что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (органи­зация питания работников, включая наличие или отсутствие тако­вых мест на предприятии, наличие дотации на питание, периодич­ность и продолжительность питания, едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.);

5. осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; способ использования времени);

1. взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и вла­сти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

2. ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в от­ношении определенного типа поведения): что люди ценят в орга­низационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.), и как эти ценности сохраняются;

3. вера во что-то и отношение к чему-то (вера в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедли­вость и отношение к коллегам, к клиентам, к конкурентам и т. п.; влияние религии и морали);

4. процесс развития работников и научение (бездумное или осознан­ное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; про­цедуры информирования работников; подходы к объяснению при­чин и т. п.);

10) трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответст­венность за нее; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; оценка работы и вознаграждение; продви­жение и т. д.).

Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру на трех уровнях: поверхностном, или символическом, подповерхностном и глубинном.

Самым поверхностным уровнем, по мнению Шейна, является уровень ар­тефактов, включающий все те феномены, которые можно увидеть, услы­шать и почувствовать при вхождении в новую группу с незнакомой куль­турой («видимые организационные структуры и процессы»). Артефакты включают зримые продукты группы, такие как архитектура ее материаль­ного окружения, ее язык, технология и продукты деятельности, ее художе­ственные произведения и стиль, воплощаемый в одежде, манере общения, эмоциональной атмосфере, мифах и историях, связанных с организацией, описание принятых ценностей, внешние ритуалы и церемонии и т.д. Для целей анализа культуры в этот уровень включаются также видимое пове­дение группы и соответствующие организационные процессы. Характер­ная особенность данного уровня культуры состоит в том, что его просто наблюдать.

Второй уровень — провозглашаемые ценности («стратегии, цели, фило­софии»). Весь опыт группы, в конечном счете, является отражением чьих­то оригинальных понятий относительно того, чем именно то, что должно быть, отличается от того, что есть. При создании группы или при обра­щении ее к решению новой задачи, вопроса или проблемы первый ее шаг является отражением чьих-то индивидуальных представлений о правиль­ном и ложном, эффективном и неэффективном. Индивиды, владеющие инициативой и способные оказывать определенное влияние на принятие группой того или иного подхода к решению проблемы, в дальнейшем могут стать «лидерами» или основоположниками, однако группа как таковая на этом этапе еще не обладает коллективным опытом, поскольку еще не вы­работала механизма выхода из новой для нее ситуации. По этой причине любое предложение обладает в глазах группы лишь условной ценностью, пусть даже лицо, высказывающее его, и уверено в его истинности. Пока группа не предпримет совместных действий и ее участники не увидят их результатов, она не будет обладать общим базисом для понимания истин­ного положения дел.

Набор ценностей, который находит реальное воплощение в идеоло­гии или в организационной философии, может служить ориентиром или моделью поведения в сложных или неопределенных ситуациях. Ценно­сти во многом предопределяют поведение, наблюдаемое на уровне арте­фактов. Если провозглашаемые ценности отвечают основополагающим представлениям, то их словесное выражение в форме принципов работы способствует консолидации группы, являясь средством самоидентифи­кации и выражением сути миссии.

Еще один уровень культуры — базовые представления. Базовые пред­ставления отличаются от доминирующих ценностных ориентации, по­скольку последние отражают предпочтительное решение, у которого су­ществует ряд базисных альтернатив, и любой носитель культуры может порой руководствоваться в своем поведении не только доминирующими ориентациями, но и различными их вариантами. Базовые представления, согласно концепции Шейна, представляются членам группы настолько очевидными, что варьирование поведения в рамках данной культурной единицы сводится к минимуму, подобно привычным теориям они не вы­зывают возражений или сомнений, и потому изменение их крайне затруд­нительно.

Основные ценности и убеждения находят выражение в соответству­ющих девизах, подчеркивающих наиболее сильные стороны той или иной компании.

Несколько иначе распределены уровни в концепции Д. Мацумото. Он выделяет индивидуальный, интраорганизационный и интероргани­зационный уровни.

□ На индивидуальном уровне организационная культура проявля­ется в тех культурах, которые индивиды привносят с собой в про­изводственное пространство из той культурной среды, где эти люди выросли и прошли процесс социализации.

• На интраорганизационном уровне культура существует внутри организации, то есть среди людей, работающих в отделах и под­разделениях, а также состоит из отделов и подразделений, суще­ствующих в пределах компании. Именно этот уровень в наиболь­шей степени соответствует тому, что сейчас обычно имеют в виду под организационной культурой. Он включает в себя эксплицит­ные и имплицитные правила, направляющие общие повседнев­ные практики, такие как политика, в области человеческих ресур­сов, в отношении заработной платы, повышений, продвижений и увольнений, а также неписаные правила по поводу того, как вести себя с начальством.

• И наконец, интерорганизационный уровень проявляется, посколь­ку компании существуют не в вакууме. Напротив, они сосуществу­ют с другими компаниями как внутри страны, так и за рубежом, и их существование и выживание в значительной мере обусловле­но этим обстоятельством. На этом уровне культура включает в себя множество эксплицитных (в форме национальных и международ­ных законов, регулирующих деловую сферу) и имплицитных (не­формальных «принято — не принято») правил, определяющих, каким образом компании соотносятся друг с другом и сосуще­ствуют в условиях взаимной выгоды и процветания.

Э. Шейн указывал, что любая новая компания, если она хочет выжить во внешней окружающей ее среде, должна развить:

• чувство собственной миссии и основополагающей задачи, какую-либо причину для существования;

• конкретные цели, которые обычно берут начало от основопола­гающей миссии.

В исследованиях организационной культуры выделяется ряд основных функций, которые раскрывают ее сущность:

• воспроизводство и продуцирование организационных ценностей и их накопление;

• оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, организации с доминирующими в об­ществе нормами культурного поведения можно говорить о пози­тивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, изящ­ных и грубых, прогрессивных и консервативных);

• регламентирующая и регулирующая функции, то есть примене­ние культуры как индикатора и регулятора поведения в организа­ции;

• познавательная функция (познание и усвоение организационной культуры, осуществляемые на стадии адаптации работника, спо­собствуют его включению в коллективную деятельность, опреде­ляют его успешность);

• смыслообразующая функция (организационная культура влияет на мировоззрение человека);

• коммуникативная функция (через ценности, принятые в органи­зации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечи­вается взаимопонимание работников и их взаимодействие);

• функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта организации;

• реактивная функция, которая выражается в восстановлении ду­ховных сил в процессе восприятия элементов культурной дея­тельности организации.

Ядром организационной культуры являются:

• ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации; установленные приоритеты работников, связанные с их работой в данной организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образ­цы поведения, которые поддерживают достижение организаци­онных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность;

• система отношений, лежащая в основе организационной культу­ры, — это те важнейшие отношения, которые формируют и опре­деляют поведенческие нормы и рабочее поведение членов органи­зации;

• поведенческие нормы — те требования (как зафиксированные в документах, так и негласные) к поведению работников, которые воспринимаются ими как некий свод правил, определяющих, ка­ким должно быть «правильное» поведение членов организации в тех или иных стандартных ситуациях. Например, быстрое и ка­чественное обслуживание клиентов, безоговорочное исполнение приказов и распоряжений руководства, помощь и сотрудничест­во в командной работе и т. п.

Если речь заходит о поведенческих нормах, следует остановиться на понятии фирменного стиля. Фирменный стиль — один из ре­гуляторов поведения корпорации и ее сотрудников, включающий элементы организационной культуры и отражающий устойчиво воспроизводимые отличительные черты общения, уклада труда, манеры поведения, привычки, склонности и т. п., свойственные корпорации (фирме) и выявляющие своеобразие ее духовной культуры, направленности ее деятельности. Фирменный стиль — это системное явление, где все элементы связаны между собой и влияют друг на друга. Однако сказать, что фирменный стиль сводится к особенностям, специфическим чертам, отличающим одну корпорацию от другой, было бы не совсем верно, поскольку компании включают в него как свои «изюминки», так и установи­вшиеся стандарты разного уровня, вплоть до глобального. Поэто­му стиль в данном случае — синтез сервиса мирового уровня и эле­ментов национальной специфики, местного колорита; □ действия и поведение работников, направленные на достижение конкретных результатов или выполнение порученных заданий. Это наблюдаемые проявления организационной культуры, ее внешняя сторона, но именно по действиям и поведению работ­ников мы можем судить о том, каково в целом состояние органи­зационной культуры, способствует ли она эффективной работе организации, успешному проведению изменений, поддерживает ли выработанную стратегию развития или нет.

Наряду с вышеперечисленными структурными элементами органи­зационной культуры значительную роль играет имидж. Приведем одно из определений этого понятия. Имидж — это ореол, создаваемый мне­нием социальной группы, демографического слоя, собственными уси­лиями человека. Имидж организации — это фактор доверия клиентов к фирме и ее товару, фактор роста числа продаж, кредитов, а значит, фактор процветания или упадка фирмы, ее собственников и ее работ­ников.

Можно выделить следующие основные этапы, работы по формирова­нию организационной культуры.

1. Выработка миссии организации, определение стратегии, основ­ных целей и ценностей (приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения).

Конечная цель управления персоналом всегда заключается в по­вышении отдачи от людей, работающих в организации. Управле­ние организационной культурой не является исключением. Что­бы культура работала на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубо­кого понимания не только экономики и стратегического менедж­мента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

2. Изучение сложившейся организационной культуры, определение степени ее соответствия выработанной руководством стратегии развития организации.

Изучение сложившейся организационной культуры является пред­посылкой успешного ее изменения. Прежде чем что-то менять, необходимо ответить на два вопроса.

• Что представляет собой организационная культура сегодня?

• Какой должна быть организационная культура, чтобы она под­держивала выработанную руководством стратегию организаци­онного развития?

Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перей­ти из сегодняшнего состояния в желательное.

3. Изучение сложившихся в организации правил и традиций, разра­ботка организационных мероприятий, направленных на форми­рование, развитие или закрепление желательных ценностей и об­разцов поведения.

4. Целенаправленное воздействие на организационную культуру с целью изжить негативные ценности и развить установки, спо­собствующие реализации разработанной стратегии.

Изучение действующих в организации традиций, формальных и не­формальных правил должно быть направлено в первую очередь на определение того, как они влияют на рабочее поведение персонала и в какой мере поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.

По мнению Р. Дафта, мощная культура сама по себе не обеспечивает успеха всего бизнеса, если в ней не заложена способность адаптировать­ся к изменяющимся внешним условиям. А это означает, что в стратеги­чески ориентированной организации должна формироваться умеренно сильная культура.

Помимо формирования организационной культуры, для эффектив­ного управления важны ее поддержание и изменение, что является объектом усилий всех подсистем и элементов системы управления пер­соналом при определяющей роли первых руководителей организации.

При анализе роли руководителя в формировании организационной куль­туры можно выделить первичные и вторичные механизмы передачи куль­туры. К первичным механизмам можно отнести:

• выделение объектов внимания, оценки и контроля;

• критерии распределения поощрений и наказаний;

• намеренное создание образцов для подражания;

• стратегии разрешения критических ситуаций;

• критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и уволь­нении.

Вторичные — закрепляющие первичные — механизмы включают:

• композицию и структуру организации;

• систему и принципы деятельности;

• дизайн помещений, строений;

• истории, рассказы, мифы, легенды о наиболее важных событиях и лю­дях;

• официальные заявления и документы, декларирующие кредо, филосо­фию и идеологию организации.

Руководитель, включая эти механизмы в свою практику, управляет культурой организации, то есть оказывает целенаправленное воздействие на систему ценностей сотрудников, проясняет и корректирует свои собст­венные цели, обеспечивает интеграцию групповых норм в единые непро­тиворечивые стандарты поведения в организации. Руководитель не явля­ется единственным субъектом управления культуры в организации. Эти функции делегируются менеджерам различных уровней, специалистам по управлению персоналом, консультантам.

На основе имеющихся в литературе схем можно определить основные этапы технологии управления культурой в организации:

• анализ состояния культуры в организации, выявление содержания ос­новных элементов культуры;

• формулировка проблем;

• описание проблемной ситуации, определение факторов, влияющих на развитие проблемной ситуации, выделение объектов и субъектов про­тиворечий;

• построение идеальной модели, снимающей возникающие противоре­чия;

• определение возможностей адаптации «идеальной модели», проведе­ние эксперимента, расчетов, опросов и т. д.;

• анализ и интерпретация результатов проведенных исследований;

• определение мероприятий и механизмов их реализации, обеспечива­ющих решение проблем. Например, к подобным мероприятиям можно отнести: разработку и/или внесение изменений в нормативные доку­менты (коллективный договор, должностные инструкции, распорядок дня, условия и охрану труда, порядок премирования и т. д.), разработ­ку и/или внесение изменений в этический кодекс компании, обучение этичному поведению с помощью тренингов и семинаров, проведение этического консультирования специалистами со стороны, проведение социальных ревизий программ организации, введение «карт этики», конкретизирующих этический кодекс для каждого сотрудника орга­низации, и т. д.;

• нормативное закрепление предлагаемых мероприятий;

• адаптация новых элементов культуры, превращение их в повседнев­ную практику деятельности организации.

Формирование системы управления организационной культурой, как и управление человеческими ресурсами, может рассматриваться в каче­стве организационного проекта, основными чертами которого являются:

• комплексная, инновационная, уникальная постановка задачи;

• отграничение от повседневных производственных процессов;

• сформулированная цель;

• финансовые и кадровые рамки;

• временные рамки (определенный старт и запланированное время завершения);

• междисциплинарное сотрудничество нескольких специалистов или отделов;

• собственная организационная форма;

• заказчик — внешний или внутренний (внутри предприятия);

• надзор контролирующих инстанций.