2.2. Служба управления персоналом и человеческими ресурсами

Существуют значительные расхождения между представлением о том, какой должна быть служба управления персоналом, и реальной службой и ее функциями, распыленными по многим структурным подразделе­ниям организации, предприятия. Помимо отдела кадров функциями управления персоналом на многих предприятиях занимаются отдел труда и заработной платы, плановый отдел, профсоюзная организация, отдел техники безопасности, служба главного технолога, отдел техни­ческого обучения и др. Большую работу по подбору, расстановке и ис­пользованию кадров проводят линейные руководители, часто не обла­дающие для этого ни специальными знаниями, ни временем. Изменить ситуацию призваны многофункциональные службы управления пер­соналом. Эффективность работы этих служб зависит:

• от структуры службы и конкретизации функций каждой струк­турной единицы;

• взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри са­мой службы;

• кадрового обеспечения службы и др.

Принципиальное построение службы управления персоналом или кадровой службы предприятия не имеет общепризнанной формы, од­нако варианты структуры такой службы предлагаются. При этом ори­ентируются на стандартный набор работ и реализацию стратегического подхода в кадровой политике, стратегию развития организации.

Решению проблемы создания и функционирования кадровой служ­бы способствовало Постановление Правительства РФ от 4 ноября 1993 г. № 1137 «Об организации работы в области подготовки кадров для рыночной экономики», которым предусмотрены меры, направлен­ные не только на подготовку кадров, но и на преобразование отделов кадров в службы управления персоналом. В частности, на эти службы возлагаются обязанности по планированию и прогнозированию по­требности в кадрах, организации работы по профотбору и профориен­тации, формированию высокопрофессионального резерва, расстанов­ке, обучению кадров, их рациональному использованию.

Свои особенности имеет управление персоналом в коммерческих организациях. По данным консалтинговых компаний, при численности работников организации 50-70 человек в ее штате появляется менеджер по персоналу, в обязанности которого входит весь спектр кадровых вопросов, но реальных полномочий и времени хватает только на поиск новых сотрудников и ведение кадрового делопроизводства. Дело в том, что руководитель, определяющий стратегию развития организации, не готов делегировать полномочия по формированию и реализации кад­ровой политики, подбору ключевых фигур, карьерному росту.

В крупных компаниях, имеющих достаточно развитую организаци­онную структуру и штат не менее 100-150 человек, роль, ответственность и полномочия службы управления персоналом возрастают. В структуру службы могут включаться:

• директор по персоналу в ранге заместителя генерального дирек­тора, руководитель отдела;

• специалист по развитию персонала, занимающийся совместно с ру­ководством отделов разработкой и организацией системы мотива­ции персонала; подготовкой и проведением аттестации; разработ­кой должностных инструкций и прочих нормативных документов; организацией обучения; формированием кадрового резерва; рота­цией и карьерным ростом сотрудников;

• тренинг-менеджер, в чьи обязанности входит организация обуче­ния и проведения тренингов;

• менеджер по подбору персонала, осуществляющий поиск, оценку, отбор кандидатов, организацию собеседований, работу с кадровы­ми агентствами, использование интернет-сайтов при подборе пер­сонала;

• инспектор-делопроизводитель, занимающийся ведением кадрово­го делопроизводства, разработкой должностных инструкций.

Компанией «ХайТек Груп» (http://www.htg.ru/) было проведено иссле­дование на тему «Чем же управляет HR-менеджер».

Результаты исследования показали, что численность сотрудников служ­бы по управлению персоналом в большинстве компаний колеблется от 2 до 10 человек. При этом на одного сотрудника службы приходится в среднем 93 сотрудника компании (максимальное значение — 1: 278 — в торговле; минимальное значение — 1: 33 — в 1Т-сфере).

Примерно в 70 % компаний руководитель службы персонала подчиня­ется первым лицам компании.

В большинстве компаний рекрутинг занимает чуть меньше половины рабочего времени. Больше всего рабочего времени рекрутинг занимает в телекоммуникационных и консалтинговых компаниях. Половина ра­бочего времени уходит на рекрутинг у 1Т-комианий.

Ведение кадрового делопроизводства не входит в состав функций HR-служб у 16 % опрошенных компаний.

Ведение кадрового делопроизводства занимает наибольшее количе­ство времени у торговых компаний.

Так как в IT-компаниях основное внимание уделяется подбору пер­сонала, кадровое делопроизводство ведется не в полном объеме, то»есть входит в функции HR-менеджера частично, «в усеченном виде».

Таким образом, наибольшее внимание адаптации уделяют 1Т-компа-нии, вероятно, все нотой же причине — дефицит персонала в 1Т-отрасли. Ими же создаются и реализуются специальные программы, направлен­ные на адаптацию и удержание персонала.

На основании всей вышеприведенной информации можно сделать вы­воды, каков же на самом деле среднестатистический HR-менеджер.

Для всех без исключения менеджеров первое и основное место в функ­ционале занимает рекрутинг.

Стоит отметить, что кадровое делопроизводство, а также обучение и раз­витие персонала тоже занимают далеко не последние места в жизни HR-ме-неджеров. Чего нельзя сказать о мотивации, компенсациях и управлении структурой: в функции HR-менеджера обычно это не входит.

Что же касается зон ответственности, то здесь ситуация складывает­ся следующим образом: независимо от сферы за соблюдение требований трудового законодательства отвечают все, как, собственно говоря, и за вы­полнение плана найма.

А вот с текучестью персонала дело обстоит немного иначе: ббльшая часть HR-менеджеров, конечно же, несет ответственность, но не все и, на­верное, не всегда.

Охрана труда и техника безопасности не входят в функции HR.

Статьи бюджета на обучение, корпоративные мероприятия и иногда на привлечение и подбор персонала находятся в ведении HR-менеджеров.

Записи в трудовой книжке уполномочен делать почти каждый HR, а вот подписывать приказы по доверенности — нет.

Чаще всего при приеме на работу, а также при увольнении, переводе и т. д. HR имеет право совещательного голоса и очень редко — голос ре­шающий.

Итак, по результатам исследования можно сделать некоторые общие выводы, которые характеризуют HR-службы в современных коммерче­ских компаниях России.

Основной вывод, к сожалению, следующий: HR-менеджеры в подав­ляющем большинстве случаев и с формальной точки зрения не управля­ют ничем, так как не имеют нрав ни на подписи, ни на решения.

Они выступают в качестве «рекомендателей», «советчиков», «кон­сультантов», не имея при этом возможности влиять на процесс или ре­шение.

Часто HR-менеджер выступает как ответственный исполнитель в про­цессе контроля, например, соблюдения ТК или бюджета.

Четко прослеживается следующая тенденция: в подавляющем боль­шинстве случаев не совпадают полномочия и ответственность за реализа­цию того или иного процесса. Например, HR-менеджер несет ответствен­ность за уровень текучести кадров, но в мероприятиях, направленных на снижение текучести, он может выступать только с рекомендациями.

В основном задачи HR-менеджера остались прежними — это подбор персонала и делопроизводство. Чаще, чем ранее, HR управляет процес­сами обучения персонала, или HR поручена организация корпоративных мероприятий.

Современный рынок труда и стоимость персонала как ресурса компа­нии вносят свои коррективы в работу HR-служб. Поэтому самый широ­кий функционал встречается в персоналозависимых компаниях, то есть в компаниях, где персонал — ключевой ресурс предприятия (например, 1Т-сфера).

Документация, которую разрабатывают HR-службы, часто имеет невы­сокое качество и глубину проработки, носит юридически безупречный, но совершенно формальный характер.

До европейских корпоративных стандартов нам еще очень далеко как по качеству, так и по наполнению: на Западе гораздо чаще регламентиру­ют процессы и результаты, у нас — функции.

До сих пор среди HR-менеджеров самым популярным корпоративным стандартом остается должностная инструкция. Можно предположить, что за неимением прав и полномочий в процессах управления персона­лом HR-менеджер берется за разработку должностных инструкций, хотя в современных условиях такой подход имеет все более узкое применение и приносит все менее реальную практическую пользу.

Глобальный вывод по проведенному исследованию можно сформулиро­вать следующим образом: управление человеческими ресурсами было и ос­тается задачей линейных руководителей, большинство HR-служб не кон­тролируют зоны ответственности, которые могут быть на них возложены.

Специалисты служб управления персоналом работают в тесном кон­такте с государственной службой занятости и рекрутинговыми компа­ниями, оказывающими услуги по подбору, обучению персонала, орга­низации бизнес-тренингов, консультационные услуги и др.

Коммерческие биржи труда (БТ) — организации, оказывающие населению платные услуги по трудоустройству. БТ берут деньги за постановку в базу данных и предоставление информации о вакансиях, а также определенную сумму по факту трудоустройства. Некоторые взимают плату за каждое направление на собеседование с работодате­лем. Иногда плата за постановку в базу данных становится единствен­ной статьей дохода БТ.

С работодателей БТ денег не берут, но и на качественный подбор персонала не претендуют, а направляют соискателей, подходящих лишь по формальным признакам. Ответственности перед работодателем за оказанные услуги БТ не несут.

Английское слово recruitment означает примерно следующее: «набор новобранцев, пополнение рядов». Рекрутинговая фирма оказывает посреднические услуги по подбору персонала для различных органи­заций по их заявкам.

Рекрутинговые агентства (агентства по подбору персонала) — орга­низации, оказывающие услуги по подбору персонала для'фирм-заказ-

чиков. Фирмы предоставляют гарантии на проделанную работу: если в период испытательного срока оказывается, что подобранный специа­лист не устраивает компанию (или наоборот), они бесплатно осущест­вляют поиск нового кандидата. Однако такие случаи — большая редкость. С соискателей (кандидатов) рекрутинговые агентства денег не берут.

Особым видом рекрутинговой деятельности является хедхантинг (от англ. head hunting — «охота за головами»). Агентства такого рода не­сколько выделяются из общего числа рекрутеров благодаря специфике своей деятельности. Если говорить в двух словах, то хедхантеры реша­ют кадровые проблемы высочайшего уровня, возникающие у крупных фирм-заказчиков. Работа хедхантеров заключается в том, чтобы про­анализировать определенную сферу бизнеса на предмет наличия необ­ходимых специалистов (практически всегда успешно работающих в дру­гих компаниях), выявить кандидатов, наиболее соответствующих всем требованиям и, естественно, привлечь одного из них.

В функции сотрудников службы управления персоналом входит и работа с интернет-ресурсами по подбору персонала: российское «Интернет-агентство занятости» (http://www.job.ru/); проект компа­нии Agava Software — JobList.ru (http://joblist.ru/); раздел «Работа и карьера» на портале «Кирилл и Мефодий» (http://job.km.ru/); «Ра­бота для вас» (http://www.rabota.ru/); «Работа сегодня» (http://www.job-today.ru/); «Работа для всех» (http://www.jobs.ru/); Pointjob Russia (http://www.pointjob.ru/) и др.

Самостоятельная работа

1. Разработайте дерево целей, задач и функций системы управления персоналом и человеческими ресурсами.

2. Разработайте дерево целей, задач и функций службы управления персоналом организации. Разработайте структуру этой службы.

3. Разработайте положение о структурном подразделении и долж­ностные инструкции для ключевых специалистов.

4. Опишите и проанализируйте систему управления персоналом кон­кретной организации, выделите ее из системы управления органи­зацией.

5. Опишите персонал как объект управления.

6. Оцените роль и место службы управления персоналом в системе управления персоналом.

7. Оцените достоинства и недостатки кадровой политики организа­ции.

1. Дайте заключение о взаимосвязи кадровой политики и стратегии.

2. Опишите содержание кадровой стратегии.

10. Какова роль службы управления персоналом в разработке кадро­вой политики и стратегии развития персонала?

Словарь

Внешняя среда системы — часть множества не входящих в систему элементов, которые могут влиять на поведение системы или подвер­гаться ее влиянию.

Кадровая политика — главное направление в работе с кадрами, пер­соналом в целом, набор основополагающих принципов, которые реали­зуются руководителями и службой управления персоналом организа­ции. Это стратегическая линия поведения в работе с персоналом.

Коммерческие биржи труда — организации, оказывающие населе­нию платные услуги по трудоустройству.

Организация — группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Рекрутинговые агентства (агентства по подбору персонала) — орга­низации, оказывающие услуги по подбору персонала для фирм-заказ­чиков.

Система — совокупность элементов, взаимосвязанных, взаимообу­словленных и представляющих целостное образование. Система — обо­собленная сознанием часть реальности, элементы которой обнаружи­вают свою общность в процессе взаимодействия.

Система управления — организационная система, состоящая из двух подсистем: субъекта управления, объекта управления, — а также прямых и обратных связей. Система управления функционирует во внешней среде.

Система управления персоналом — часть системы управления, осу­ществляющая функции по управлению персоналом.

Служба управления персоналом — штабное подразделение, про­фессионально выполняющее функции по управлению персоналом в системе и подсистемах управления.

Стратегия — генеральное направление действия организации, следо­вание которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

Цель управления персоналом — достижение определенного качест­ва персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стра­тегическое развитие предприятия.