6.2. Формирование команды

С удовлетворенностью профессией и трудом связаны процессы форми­рования команды. Такой уровень развития наблюдается в спортивных командах суперкласса, оркестрах, танцевальных коллективах и пока слишком редко встречается в других видах организаций. Обычно ос­новной упор в менеджменте делается на подготовку руководителя, и это оправдывает себя. Стратегическое управление ориентировано на высшее руководство. Вместе с тем огромный потенциал заложен в командном управлении, когда каждый член команды работает с максимальной отдачей. Равнозначный творческий потенциал всех участников еще не гарантирует, что вместе они смогут работать слаженно и продуктивно. Команда складывается по иным законам. Чтобы проявился синергети-ческий эффект, на первое место выступает совместимость членов орга­низации: таланты одного должны дополняться, а не дублироваться и тем более не затеняться способностями другого, третьего, четвертого и т. д. На пути формирования команды наиболее ярко могут открыться воз­можности управления человеческими ресурсами.

Психологи выделили пять групп человеческих способностей:

• аналитические (преобладает функция интеллекта, или IQ);

• творческие (связанные в первую очередь с воображением);

• практические (ими обладают люди с развитым вниманием);

• координационные (ими наделены индивидуумы с хорошей па­мятью);

• коммуникативные (человеком правят чувства и интуиция).

Каждый человек, в полной мере обладая интеллектом, воображением, памятью, вниманием и т. д., в качестве ведущей имеет только одну пси­хическую функцию. Она-то и определяет в конечном итоге, какие спо­собности мы проявляем в первую очередь. В идеале самым слаженным будет тот коллектив, в котором присутствуют люди со всеми перечис­ленными способностями.

Команда — группа людей, дополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Команда выступает в ка­честве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными про­цедурами взаимодействия. Если люди работают вместе, они могут вы­полнить работу, которая превосходит по объему либо радикально отли­чается по качеству от работы отдельно трудящихся индивидуумов. Это согласуется с понятием системы и ее свойством эмерджентности.

Командному способу организации деятельности присущи:

• согласованное видение стоящих перед организацией задач и сис­тема распределения ответственности для их успешного решения;

• формирование направленности на общую и ясную цель;

• распределение ролей и позиций с целью достижения максималь­ной самоотдачи;

• обеспечение максимального включения каждого сотрудника в ра­бочий процесс;

• обеспечение совместной выработки решений;

• ориентация на эффективность и ситуационное лидерство;

• генерация новых идей и способов решения проблем;

• развитие внешних отношений и установление необходимых кон­тактов с другими людьми и организациями;

• проверка и оценка эффективности выполнения работы.

Грамотно сформированная команда устойчива к внешним воздейст­виям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации.

Таким образом, командообразование — это процесс целенаправлен­ного формирования особого способа взаимодействия людей в органи­зации, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциал. Этапы командообразова-ния: подготовительный, формирование образа желаемого будущего, позиционирование.

Существование команды связано с понятием стабильности персона­ла. Люди, входящие в команду, сменяются, а потенциал команды сохра­няется и даже возрастает. Если этого не происходит, то команда пропа­дает. Наиболее наглядно это проявляется в шоу-бизнесе: распад групп «Битлз», «Куин» (Queen) и др. Не всегда замена членов команды обес­печивает установившийся стандарт качества.

В теоретическом и практическом плане проблемы командообразова-ния решает тимбилдинг.

Тимбилдинг (англ. teambuilding) — создание максимально эффек­тивной, гибкой и продуктивной команды внутри компании.

Правильное распределение ролей — главное условие нормального существования любой команды. В ней, например, обязательно должен быть оригинал — человек, обладающий незаурядным воображением, умеющий выдвигать идеи, отличные от общепринятых, глядеть на про­блему нестандартно. Только такие люди и могут выступать генератора­ми всего нового.

Найти их непросто. При стандартном собеседовании оригиналы от­сеиваются: их подходы не вписываются в общепринятые рамки. Но если в качестве теста предложить им решить стандартную задачу десятью способами, они немедленно предложат двадцать.

Оригинал — это человек «да». Для него допустима любая идея и по­зиция, он способен увидеть то, что ускользает от взора людей правиль­ных, собранных и специально адаптированных. Другим членам команды на «да» такого человека лучше не полагаться. В общении с оригиналами надо быть готовым к определенным издержкам. Трудно ожидать, что такие люди будут соблюдать дисциплину, решать заданную задачу к конкретному сроку. Правоту оригинала может подтвердить другой сотрудник — аналитик, а сдерживающим барьером для него должен стать скептик. На одного оригинала и одного скептика в коллективе может быть сотня аналитиков.

Скептик — человек «нет». Его роль заключается в том, чтобы не давать коллективу совершать слишком рискованные шаги. Он критичен, с ним трудно спорить. Но руководитель должен прислушиваться к критике и делать свое дело.

Аналитик отличается объективной оценкой происходящего, точным, в срок, выполнением поставленных задач, анализом положительных и отрицательных моментов текущей работы. Такие люди востребован-ны, потому что ко всему относятся серьезно и без лишних эмоций. Они могут проанализировать любую, сколь угодно сложную проблему, описав все ее плюсы и минусы. Они способны к анализу даже в усло­виях минимума информации. Однако аналитики не способны само­стоятельно генерировать новые идеи. Сотрудники считают их людьми недушевными, но ценят за объективность.

Большое число аналитиков свидетельствует о застое. Чтобы его пре­одолеть, нужны практики.

Практик способен понять суть дела при минимальном объяснении. Он внимательнее остальных относится к реальности и способен самые фантастические идеи адаптировать к конкретным жизненным ситуаци­ям. Практики мобильны, хорошо адаптируются, но объяснить выбор своего решения могут не всегда.

Координатор отчасти обладает качествами уже названных членов команды и при этом способен быть в курсе всего происходящего. Он ви­дит ситуацию целиком. Может быть хорошим посредником между руководителем и коллективом.

Добрый малый не отличается целеустремленностью и работоспособ­ностью. Его не ценят руководители, но он незаменим для формирования и поддержания комфортного морально-психологического климата в кол­лективе.

И аналитик, и практик, и координатор способны руководить коман­дой. Руководитель должен быть лидером, уметь оценивать состояние команды и подбирать нужных людей.

6.3. Роль руководителя в организации

Спор о том, кому быть руководителем: «управляющему» или «произ­водственнику» — тянется давно и не имеет однозначного решения. Специфические условия социально-экономических и культурных из­менений в обществе существенно повышают роль личности руководи­телей. Профессиональная культура современного специалиста и руко­водителя должна способствовать выработке нового мышления.

Только руководитель в состоянии применить достижения науки управления к конкретным ситуациям и условиям, дополнить системный подход к управлению ситуационным, при котором пригодность различ-

ных методов управления определяется ситуацией. Не существует еди­ного «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом является тот, который более всего соответствует данной си­туации. Новые мышление и стиль поведения необходимы руководите­лям для понимания изменений, происходящих в обществе, и выработки правильной стратегии действий. Однако такое мышление формируется не на основе проб и ошибок, а в ходе обучения и специальной подготов­ки, которые требуют управленческой специализации в уже существу­ющих и вводимых специальностях.

Новое мышление требуется руководителям для овладения экономи­ческими и социально-психологическими методами управления взамен безвозвратно уходящих административных методов. Но проявление этого мышления в значительной степени зависит от мотивации руко­водителя.

Проведенные исследования устремленности менеджеров к успеху в бизнесе дали возможность охарактеризовать такой показатель, как мотивация достижения.

Мотивация достижения — это стремление менеджера превзойти уже достигнутый уровень эффективности организаторской деятельности, соревнование с самим собой и с другими. Она проявляется как тенден­ция к улучшению результатов, к переживанию успехов любой значимой или незначимой ситуации, стремление успешно выйти из нее. Мотива­ция достижения связана с уровнем притязаний: после успеха уровень притязаний повышается, а после неудачи в лучшем случае остается на прежнем уровне.

Высокий уровень мотивации характеризуется высокой активностью, проявлением самостоятельности, склонностью к риску, высокой степе­нью ответственности. Такие руководители уверены в своих возможно­стях, в успехе, в правильности своих действий. Как правило, по мере достижения профессиональных успехов самооценка такого человека повышается.

Средний уровень мотивации (достижения) говорит о том, что руково­дители предпочитают иметь четкие, не очень трудные цели. При выпол­нении какой-либо работы они не стремятся сделать ее лучше, чем рань­ше. Обычно у них нет сильного увлечения работой. Такие руководители спокойно переносят неудачи и вполне довольны небольшим успехом.

Низкий уровень мотивации (достижения) присущ руководителям, которые стараются скорее избежать неудач, нежели достичь успеха. Активность, самостоятельность в принятии решений им несвойственны, поэтому предпринимательство для таких руководителей — довольно сложная задача.

Психологи хорошо знают о теории трудовой мотивации Аткинсона. Со­гласно данной теории, в деятельности человека присутствуют два основ­ных мотива — мотив достижения и мотив избегания неудач. В зависимо­сти от человека и деятельности, которой он в настоящий момент занят, тот или иной мотив может преобладать. Каждый из этих мотивов не является ни «плохим», ни «хорошим», все зависит от конкретной ситуации. Так, на­пример, управленец, стремящийся избегнуть неудач, никогда не совершит «прорыва», он предпочтет трижды перестраховаться и не совершать «рез­ких движений». Но если стратегическая задача — сохранение статус-кво, то амбициозный, ориентированный на успех руководитель может стать могильщиком проекта. Точно так же человек обычно не реагирует одина­ково во всех случаях. Как правило, тот или иной тип мотивации проявля­ется в виде общей тенденции, сильно зависящей от конкретных условий. В знакомых видах деятельности люди, как правило, более стремятся к ус­пеху, при новых, незнакомых задачах обычно вначале стараются избежать неудач. В крайне патологическом виде могут иметь место и «застревания». Так появляются типы «как бы чего не вышло», предпочитающие во всем отсутствие движения любым переменам, и лихие командиры, ходящие на танки в конном строю с криком «мы победим!». Впрочем, успешность деятельности зависит не только от типа мотивации, но даже в большей степени от интеллектуального уровня человека. И тогда основное разли­чие — в масштабе задач, которые человек перед собой ставит.

Наряду с классическим набором функций управления все чаще вспо­минают о функции руководства, а с изменением концепций управления персоналом в условиях высокой развитости последнего существенным становится и встречный процесс — имплоишип.

Имплоишип (англ. employeeship) — партнерство руководителя и сотруд­ников, создание команды, создание организационной культуры «Мы».

Руководитель имеет право и обязан реализовывать следующие пол­номочия, порученные ему:

• строго соблюдать требования законов;

• руководить всеми видами деятельности организации на основе применения методов, соответствующих времени и обстановке;

• организовать труд работников;

• совершенствовать управление организацией и ее подразделениями;

• обеспечивать рациональное использование организацией ресур­сов, которыми она располагает, заключать договоры, привлекать инвестиции;

• воспитывать у подчиненных высокие деловые качества;

• привлекать подчиненных к элементам самоуправления; учитывать мнения и предложения сотрудников при разработке и принятии решений;

• подавать подчиненным пример образцового выполнения служеб­ного долга и достойного поведения;

• принимать решения по основным направлениям деятельности ор­ганизации, издавать приказы и другие акты в пределах своей ком­петенции;

• действовать от имени своей организации и представлять ее во внешних организациях;

• распоряжаться в соответствии с законодательством имуществом организации; заключать договоры, открывать в банках расчетные и другие счета организации;

• принимать на работу и увольнять с работы работников в пределах штатной номенклатуры, применять меры поощрения и налагать взыскания на работников организации и т. п.

Все основные роли реализуются в организации. Наиболее важным элементом социальной организации по праву считается группа. Эффект воздействия группы на поведение конкретных людей, замеченный Э. Мэйо, положен в основу бихевиористической школы в управлении. Традиционно группы разделяются на первичные (прямой контакт, ус­тойчивые эмоциональные отношения) и вторичные (связь на основе выполнения определенных функций). Согласно точке зрения некоторых исследователей наиболее устойчивой бывает группа из пяти человек, так как число членов группы нечетное и невозможно появление равно­численных фракций, более того, аутсайдерам группы может быть оказа­на поддержка отдельными ее членами. В группе с большим числом членов некоторые могут чувствовать себя в изоляции. Появляется на­стоятельная потребность в лидере, осуществляющем контакты со всеми членами группы.

Члены группы стремятся к тому, чтобы их поведение соответство­вало предписанным или разделяемым большинством членов группы стандартам (нормам). Групповые нормы могут способствовать или препятствовать достижению формальных целей организации. Приме­ром нормы, способствующей достижению формальных целей органи­зации, является высокая ценность коллективизма внутри группы.

Традиционно в отечественной социологии анализировались группы, в которых цели организации подчинялись общенародным или понима­лись как тождественные общегосударственным целям, коллективы. Таким образом, под коллективом можно понимать любую группу, со­ставляющую основу организации, преследующую общественно значи­мые и полезные цели. В наибольшей степени это важно для коллективов учреждений органов государственного и муниципального управления.

Все организации имеют некоторые общие характеристики, включая необходимость в управлении, поэтому и деятельность по управлению имеет много общих характеристик. Этим объясняется тот факт, что между руководителями разного уровня, осуществляющими свою дея­тельность в разных организациях, больше сходства, чем различий.

В литературе по теории и практике управления обсуждаются вопро­сы лидерства, норм управляемости, стиля и методов управления, деле­гирования полномочий, организации труда руководителя и т. п., однако очень редко оговаривается различие между менеджером и руководите­лем, хотя оно существенно.

Американские и европейские специалисты по управлению под ме­неджером почти всегда подразумевают профессионального управленца, действующего в некоторой организации и осознающего, что он пред­ставитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, за­нимающийся управлением. К тому же менеджер — это человек, прошед­ший, как правило, специальную подготовку. Таким образом, можно сказать, что не каждый руководитель — менеджер, но и не каждый ме­неджер является руководителем.

Исследование, проведенное в среде современных российских пред­принимателей и руководителей, показало, что, ориентируясь на запад­ный стиль деловых отношений, они на практике демонстрируют при­верженность патриархальным традициям. Интеллектуалы, пришедшие из науки, чаще являются специалистами, а не хозяевами и руководите­лями фирм. На это явление обратил внимание П. Друкер, утверждав­ший: «Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации. Практически все люди, имеющие образование выше среднего школьного, во всех развитых странах мира — в США эта цифра составляет более 90 % — проведут всю свою жизнь в качестве служащих, управляемых организаций, и не смогут жить и зарабатывать себе на жизнь вне организаций».

Необходимость специальной подготовки для профессиональных руководителей вытекает из исполняемых ими ролей. Таких ролей, по мнению Г. Минцберга, насчитывается десять, в том числе:

□ межличностные:

• главный руководитель;

• лидер;

• связующее звено;

□ информационные:

• приемник информации;

• распространитель информации;

■ представитель;

□ связанные с принятием решений:

• предприниматель;

• устраняющий нарушения;

• распределитель ресурсов;

• ведущий переговоры.

Результаты управленческой деятельности руководителя проявляют­ся в показателях стабильности или текучести кадров.