8. Теоретические аспекты управления продажами

Стратегия, цели и задачи управления продажами

За последние 10 лет произошел двадцатикратный рост количества торговых марок, и обострилась конкурентная борьба на всех этапах продвижения продукта к покупателю [60]. Следовательно, перенасыщенность рынка товарами приводит к обострению конкурентной борьбы в ходе осуществления процесса продаж.

Процесс управления продажами — это деятельность, направленная на анализ, планирование, организацию и контроль процесса продаж с целью увеличения прибыли, получаемой организацией; это область практики, формирующаяся на стыке менеджмента, маркетинга и собственно искусства продаж.

Этапы управления продажами — это ряд последовательных действий, производимых руководством организации, направленных на планирование объемов продаж, разработку стратегии и организационной структуры, создание эффективной системы работы с персоналом и коммерческой политики с целью выполнения поставленных задач.

Для того чтобы быть эффективными, процесс управления продажами должен осуществляться в контексте общего стратегического маркетингового плана. В связи с этим стратегии и тактики продаж могут быть только выбраны, реализованы и оценены в рамках общих задач организации и процессов ее стратегического планирования.

После осуществления внутреннего и внешнего анализа у организации розничной торговли появляется возможность определить свои слабые и сильные стороны, основные возможности и угрозы, с которыми она может столкнуться – SWOT-анализ [35].

Рисунок 1 - Схема процесса выбора стратегии в области продаж [35]

Бурный рост российского рынка в течение последнего десятилетия позволял избегать глубокого анализа и тщательного прогнозирования.

Эти процедуры заменялись планированием. За основу брались показатели нескольких предыдущих лет, определялась положительная тенденция, которая в процентном соотношении и являлась плановой. Высокая доходность и постоянное увеличение цен на продукцию компенсировали погрешность в точности прогнозов. Когда рост сменился спадом (в начале прошлого года), единственным способом поддерживать финансовую стабильность организации стало тщательное прогнозирование.

Непредсказуемость развития рыночной ситу­ации в современной экономике достигла такого уровня, что достоверное прогнозирование даже на краткосрочную перспективу оказывается де­лом практически невыполнимым [46].

Планирование - это проектирование желаемого будущего организации и эффективных путей его достижения.

Прогноз - оценка будущей тенденции, с помощью исследования и анализа доступной информации. Экономический словарь дает такую формулировку прогнозу продаж - прогноз ожидаемого объема продаж в натуральных и стоимостных показателях, основанный на изучении состояния рынка и возможностей организации[25].

Стратегия развития организации является отправной точкой для разработки стратегии маркетинга, определяющей, что именно организация будет производить, кому и каким образом продавать и какова будет стоимость продуктов организации. И уже на основе стратегии маркетинга вырабатывается стратегия продаж, непосредственно определяющая, каким образом должна быть организована работа с потенциальными покупателями организации, чтобы они стали постоянными покупателями [7].

Стратегия продаж — это основа существования любого бизнеса, которая определяет весь комплекс задач по организации продаж от постановки целей для отдела продаж до формирования ценовой политики организации [60].

При выработке стратегии продаж организации необходимо в первую очередь определить следующие ключевые моменты:

¦ цели политики продаж (в том числе в количественном выражении: число потенциальных покупателей, доля рынка, объем продаж);

¦ целевую аудиторию потенциальных покупателей, их расположение, готовность платить за продукцию и объем потребления);

¦ каналы продаж;

¦ бюджет продаж (планируемые затраты на осуществление продаж).

Для эффективного распределения ресурсов и для эффективной деятельности на рынке важно связать между собой стратегические цели по бизнесу в целом или продуктам, в частности, со стратегиями по функциональным зонам.

Таблица 1 - Стратегия и цели продаж [21]

Стратегия продаж	Цель продаж
1	2
•Более высокая частота общения с уже имеющимися покупателями •Большая сфокусированность на результат во время общения с покупателями •Общение с новыми и потенциальными покупателями	•Добиться объема продаж •Увеличить дистрибуцию •Предоставить покупателям более высокий уровень обслуживания
•Сохранить частоту общения с уже имеющимися покупателями •Поддержать сфокусированность на результат во время общения с покупателями •Наладить работу с новыми точками торговли после их открытия	•Поддержать объем продаж •Поддержать уровень дистрибуции •Поддержать уровень обслуживания
•Поддерживать общение только с выгодными покупателями •Рассмотреть вариант использования телемаркетинга и / или отказа от всех остальных форм •Отказ от работы с потенциальными покупателями	•Снизить издержки на продажи •Более целенаправленно работать с выгодными покупателями •Снизить издержки на обслуживание и товарно-материальные запасы
•Предоставить количественные скидки целевым покупателям	•Быстро избавиться от товарно-материальных запасов

Вортцель выделил три стратегии позиционирования организации в продажах [7]: дифференциация товарного предложения; повышение качества об­служивания и увеличение возможностей персонализации товаров; це­новое лидерство. Позиционирование — это результат взаимодей­ствия четырех различных направлений маркетинг-микса розничной торговли, а именно: стратегии относительно формата розничной торговли, страте­гии мерчандайзинга, обслуживания покупателей и маркетинговых ком­муникаций.

• Дифференциация товарного предложения достигается за счет предложе­ния уникальных, исключительных товаров или брендов, товаров под собственной маркой или же за счет глубины ассортимента.

• Стратегия повышения качества обслуживания и увеличения возможнос­тей персонализации товаров подразумевает обеспечение высокого уровня обслуживания, удобства местоположения магазинов, удли­ненного рабочего дня, возможности возврата товаров, доставки на дом и тому подобного.

• Стратегия ценового лидерства — это предложение низких цен или существенных скидок при высокой ценности товаров либо ценового продвижения некоторых ключевых для организации товаров. Изменения рынка (покупателей и конкурентов) могут потребовать корректировки стратегии позиционирования. Вопрос о перепозиционировании должен рассматриваться, если возникает серьезное расхождение между покупательским восприятием организации и ее имиджем в глазах руководства. Такое расхождение обычно влечет за собой уменьше­ние производительности организации и ее рыночной доли. Перепози­ционирование может также осуществляться при выборе новой целе­вой группы покупателей.

Также можно выделить товарные стратегии, включающие 3 стратегических направления: инновацию, вариацию, элиминацию товара или услуги. Товарные стратегии - принципиальные направления товарной политики, следуя которым организация может обеспечивать стабильный объем продаж и прибыль на всех стадиях жизненного цикла продукта.

Стратегия инновации - выход нового товара или группы товаров на рынок. Стратегия вариации - модернизация уже находящихся на рынке товаров (вариация функциональных свойств, дизайна, имиджа, имени, марки и т. д.). Стратегия элиминации – выявление таких свойств товаров, которые выглядят сомнительно с точки зрения привлекательности на рынке и поэтому подлежат переаттестации (например, перевод в другой сорт).

Основными целями процесса управления продажами являются: удовлетворение потребностей покупателей, получение прибыли.

Наиболее распространенные цели, как правило, задаются в следующих форматах [21]:

- увеличить объем продаж (например, на 5%);

- увеличить рыночную долю (например, на 1% за 2009 год);

- увеличить рентабельность чистой прибыли;

- повысить уровень обслуживания покупателей (например, увеличение на 20% числа покупателей, которым торговый персонал оказал помощь, воспринятую как «хорошая или отличная», если судить об этом по результатам ежегодного опроса покупателей);

- сократить текучесть кадров с помощью использования эффективной системы мотивации.

Можно выделить следующие задачи процесса управления продажами [46]:

• привлечь и удержать покупателей в условиях постоянного изменения рыночных условий:

  • создать конкурентное преимущество магазина и отдельных марок;

  • сформировать приверженность к магазину и отдельным маркам;

  • эффективно представить товары в магазине;

  • обратить внимание покупателей на новые продукты и специальные предложения;

  • обеспечить покупателей необходимой информацией;

  • влиять на поведение покупателей, соблюдая законность и этику и др.;

• определить оптимальные цены на товары:

  • проанализировать цены конкурентов;

  • подсчитать текущую и прогнозную себестоимость продукции;

  • определить остатки продукции (товарные запасы) и планы поступлений;

  • проанализировать динамику спроса, рыночную конъюнктуру и др.

• повысить эффективность работы торгового персонала;

• оптимизировать затраты и адаптировать систему мотивации менеджеров под новые условия;

• не допустить утечки информации о покупателях при сокращении персонала.

Процесс продаж является одним из немногих видов деятельности организации, который по самому своему предназначению должен приносить прибыль. При наличии эффективной системы управления продажами так и происходит. Организация, имея продукт, соответствующий потребностям рынка, организует работу таким образом, чтобы найти своего покупателя и продать товар. При этом полученная прибыль является той самой «живой водой», способной дать коммерческой организации силы для развития и борьбы на рынке, планирования своей деятельности и достижения поставленных целей.

Факторы, влияющие на увеличение объемов продаж

С точки зрения менеджмента все факторы разделяются на две группы. Те из них, которые под влиянием руководства организации могут быть изменены в необходимую для нее сторону или, если это требуется, сохранены на нужном уровне, являются управляемыми. В другую группу входят остальные факторы, на которые субъект рынка воздействовать не может, но их необходимо учитывать при планировании, управлении и прогнозировании [25].

К неуправляемым факторам, влияющим на реализацию товаров, можно отнести:

• сезонность спроса. У большинства товаров имеется сезонность в продажах. Обувь, особенно в России, - товар с ярко выраженной сезонностью: за год необходимо предложить покупателю 10-12 коллекций [6]. В Европе можно купить сапоги в сентябре и проходить в них до мая. В России же в сентябре нужны одни сапоги - с кожаной подкладкой, а в октябре - уже совсем другие, с подкладкой из байки, в декабре - третьи, на меху. Частая смена ассортимента неизбежно приводит к образованию остатков, которые трудно реализовать. То же самое касается и косметики для обуви. Колебания спроса в зависимости от времени года связаны прежде всего с изменением погоды и климатическими условиями.

Самый простой и распространенный способ стимулировать продажи в период спадов – это специальные скидки и распродажи;

• действия конкурентов. Любые действия конкурентов, которые могли или могут повлиять на продажи. Причем как в отрицательную, так и в положительную сторону. Например, на рынке появились новые конкуренты, которые так или иначе привлекут часть покупателей. Или, наоборот, какая-то организация прекратила свою деятельность. Или кто-то проводит рекламную кампанию, кто-то снижает цены, у кого-то меняется персонал, руководство и т.д.;

• изменения в законодательстве. Изменение таможенного, налогового законодательства, разработка новых постановлений, законов, положений. Например, эта мера принимается в рамках единого Таможенного союза с Белоруссией и Казахстаном для унификации таможенных тарифных пошлин на импорт обуви. В настоящее время с большинства моделей импортной обуви взимается 10 % пошлина, но, как правило, не менее 1,80 евро за пару. С дешевой импортной обуви, стоимостью до 15 евро, таможенные сборы составляют 2 евро[6].

• социально-экономические факторы. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные — могут обеспечить предпосылки для его роста. Сюда можно отнести уровень инфляции, темпы экономического роста, располагаемый доход, стиль жизни, покупательские привычки, отношение к качеству товаров и услуг, требование контроля за загрязнением окружающей среды, экономия энергии, социальное благосостояние. 2014-2015 годы стали достаточно тяжелыми для развития российского потребительского рынка : финансовый кризис сказался как на отечественном производстве, так и на импортной продукции. Снижение доходов населения и, как следствие, падение потребительского спроса, повышение стоимости кредитов и других источников внешнего финансирования, девальвация рубля, а также сокращение производства, растущая безработица и отсутствие инвестиций в долгосрочные проекты - всё это повлияло на прибыли розничных торговых организаций. К глобальным тенденциям можно также отнести фактор моды. Она является одним из подсознательных факторов, которые воздействуют на восприятие и оценку людей.

К управляемым факторам можно отнести:

*наличие товара в торговой точке.

* ассортимент товаров (соотношение широты и глубины ассортимента).

• цена. В настоящее время ценообразование в сфере торговли приобретает для организации все большую значимость, поскольку покупатели стали обращать все большее внимание на соотношение цены и полезности (ценности) продукции;

• работа сотрудников. Увольнения или приход новых сотрудников, изменения штатной структуры, качество подготовки, мотивация менеджеров отделов продаж, торгового персонала влияет на результат работы торговой организации;

• уровень обслуживания покупателей. Предоставление более качественного по сравнению с конкурентами обслуживания является эффективным способом дифференциации розничного предложения в условиях, когда магазины мало, чем различаются между собой по товарам, ценам и обстановке. Растет материальное благосостояние людей среднего класса, повышается их культурный уровень, выделился слой довольно зажиточных людей, и в этих условиях вполне естественно желание покупателей приобретать необходимые, качественные товары при качественном обслуживании. Покупателю должна быть предоставлена возможность с наименьшими затратами времени и наибольшими удобствами приобрести в магазине необходимые товары. Хорошим инструментом по привлечению покупателей являются: охраняемая стоянка транспортных средств; детская комната или детские аттракционы; кафе; бесплатный городской телефон; пункт обмена валюты; пункт "tax-free"; доставка товаров по адресу; погрузка товара на транспорт покупателя; упаковка товара. На протяжении всего рабочего дня к каждому покупателю отношение должно быть как к отдельной, не похожей на других личности. Один неприятный инцидент может разрушить репутацию организации, на создание которой были затрачены годы. Поведение продавца влияет на решение покупателя, а значит и на выполнение плана оборота [21]. Каждому продавцу необходимо знать максимум информации о товаре, чтобы иметь возможность проконсультировать покупателя и помочь выбрать нужный товар. Правильно проведенная презентация – 50% успеха продажи;

-уровень товарных запасов. Размер товарных запасов определяется объемом и структурой оборота торговой организации. Поддержание оптимальной пропорции между величиной оборота и размерами товарных запасов - одна из важных задач торговых организаций. Необходимость рационального управления товарными запасами в торговле связана с изменениями спроса и производства ряда товаров, нарушением сроков и размеров партий поставляемых товаров в розничную сеть, что определяет необходимость проведения анализа и планирования товарных запасов в торговой организации. Основная цель образования товарных запасов - формирование широкого и устойчивого ассортимента для удовлетворения покупательского спроса. Размер товарных запасов в значительной степени определяется объемом и структурой оборота организации.

Целью планирования и нормирования товарных запасов является установление среднего запаса в днях, который обеспечил бы бесперебойную продажу товаров широкого ассортимента при наименьших затратах.

Величина среднего товарного запаса за анализируемый период рассчитывается по формуле средней хронологической моментного ряда [8]:

ТЗ1/2+ТЗ2+ТЗ3+ТЗ4+…+ТЗn/2 (13)

ТЗср = n-1 ,

где, ТЗ1, ТЗ2….= величина товарного запаса на отдельные даты анализируемого периода, руб.;

n – количество дат в периоде.

Относительным показателем, применяемым при анализе, является показатель величины товарного запаса в днях оборота, который характеризует обеспеченность товарными запасами на определенную дату и показывает, на какое число дней торговли (при сложившемся обороте) хватит этого запаса. Эта величина рассчитывается по формуле [8]:

ТЗд.о. = ТЗ / т.об.одн = (ТЗ * Д) / т.об., (14)

где, ТЗд.о. – товарный запас в днях оборота, руб;

ТЗ – размер товарных запасов на определенную дату, руб.;

т.об.одн. – однодневный оборот за период, руб.;

т.об. – объем оборота за период, руб;

Д – количество дней в периоде.

Вторым относительным показателем, характеризующим товарные запасы организации, является товарооборачиваемость. Поскольку товарные запасы меняют свою величину, т.е. постоянно вовлекаются в оборот, продаются, регулярно возобновляются, они являются постоянно существующей величиной, размер которой варьирует в зависимости от конкретных хозяйственных условий. Товарооборачиваемость позволяет оценить и количественно измерить время и скорость обращения товарных запасов.

Время товарного обращения, или товарооборачиваемость в днях оборота, рассчитывается следующим образом, по формуле [8]:

Обдн = Д * ТЗсредн / т.об. или Обдн = ТЗсредн / т.об.одн. , (15)

где, Обдн – товарооборачиваемость в днях оборота;

ТЗсредн – средняя величина товарных запасов за рассматриваемый период, руб.;

т.об. – объем оборота за период, руб.;

т.об.одн. – однодневный оборот за тот же период, руб.;

Д – количество дней в периоде.

Товарооборачиваемость в числе оборотов, или скорость товарного обращения, рассчитывается по следующей формуле [8]:

Обр = т.об. / ТЗсредн или Обр = Д / Обдн, (16)

где, Обдн – товарооборачиваемость в днях оборота;

ТЗсредн – средняя величина товарных запасов за рассматриваемый период, руб.;

т.об. – объем оборота за период, руб.

Товарооборачиваемость в числе оборотов показывает количество оборотов среднего товарного запаса за анализируемый период.

• активность организации на рынке. Это могут быть рекламные кампании по продвижению продуктов и услуг, маркетинговые мероприятия, промоушн-акции по стимулированию продаж, скидки, лотереи, конкурсы и т.д.;

• расположение и оформление торговой точки. Необходимо провести анализ проходимости и изучить ближайшее окружение (офисы, магазины, зоны отдыха, культурно-развлекательные учреждения, другие рестораны). Следует также учитывать региональные особенности. В населенных пунктах, где сильны религиозные традиции, в период постов могут падать продажи определенных продуктов, которые запрещены к употреблению в эти периоды. Важно уделить особое внимание мерчендайзингу: дизайну, планировочным решениям, вывескам, выкладке, декору, освещению, музыке и запахам. Эти элементы создают особую атмосферу в магазине и индивидуальный образ торговой точки в сознании покупателей. Внутри магазина визуальное представление товара является основным методом воздействия на покупателей на конечных стадиях процесса принятия решения о покупке. Для стимулирования импульсных покупок и для того, чтобы побудить покупателей обойти весь магазин, используются различные приемы представления товара и планировки магазина [43];

• использование новейшего оборудования и информационных технологий, правильная расстановка кассовых аппаратов и другого торгового оборудования (например, систем безопасности) играют немаловажную роль в увеличении пропускной способности магазинов, удобстве работы продавцов, влияет на поведение покупателей и объем покупок.

Совокупность выбранных факторов должна удовлетворять условиям взаимной совместимости, т.е. она не должна содержать противоречивых и взаимоисключающих компонентов.

Методология оценки эффективности продаж

Ключевым аспектом в оценке эффективности продаж является отчетность, на основании которой собираются статистические данные, необходимые для расчета показателей. Качественные управленческие решения могут приниматься только на основании своевременных и достоверных данных. По этой причине, прежде чем приступать к оценке эффективности продаж, необходимо убедиться в надежности системы отчетности, на которую планирует опираться руководство организации.

Существует три принципиально разных подхода к оценке эффективности продаж[35]:

• на основе оценки фактического результата к плановому/нормативному;

• на основе динамических изменений (сравнение результатов разных периодов);

• на основе сравнения с лучшими результатами (по принципу бенчмаркинга).

Первый подход возможен при условии наличия статистических данных, опыта, которые позволяют правильно определить план или норматив. Норматив может быть выработан как внутри организации, так и в отрасли.

Второй подход предполагает оценку динамики показателей продаж: лучше, хуже, насколько. Равномерность выполнения суммы прогнозируемой продажи товаров можно определить путем расчета коэффициента вариации.

Коэффициент вариации показывает степень отклонения (в процентах) в выполнении прогнозируемого оборота от среднего (процента) уровня Чем больше колебания, тем выше коэффициент вариации.

Третий подход принципиально отличается от остальных тем, что ориентируется не на средние показатели (по отрасли, за период), а на лучшие. Лучшие результаты берутся за значение, к которому организация стремится, на которое равняется.

Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — подход к планированию деятельности организации, предполагающий непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы, открывающий, изучающий и оценивающий все лучшее в других организациях с целью использования полученных знаний в работе своей организации [46].

Индикаторы эффективности продаж должны быть скорректированы на отслеживание следующих показателей [60]:

1. Объем продаж (в натуральных и стоимостных формах). Этот показатель говорит и о доле рынка, занятой организацией. Если есть данные по емкости рынка, легко оценить свои позиции.

2. Процент роста объема продаж = объем продаж 2 периода / объем продаж 1 периода * 100%.

3. Рентабельность прибыли от продаж = прибыль от продаж / оборот*100%

4. Рентабельность чистой прибыли = чистая прибыль / оборот *100%.

5. Эффективность затрат на продажи = расходы на продажу (издержки обращения)/ оборот.

6. Производительность труда продавца = количество контактов с потенциальными покупателями, закончившихся покупкой товара/количество рабочих часов.

На данный показатель необходимо задавать минимальное значение, ниже которого специалист по продажам не может опускаться. При анализе прибыльности важно определить точку безубыточности продаж в суммовом выражении, что позволит оценить достаточность прибыльности и рентабельности организации. Уравнение безубыточности, по которому исчисляется точка безубыточности (ВД), т.е. валовой доход при прибыли равной нулю, имеет вид [6]:

ВД = ИО пер + ИО пост (12)

где, ВД - сумма валового дохода организации, тыс.руб.;

ИО пер – сумма переменных издержек обращения, тыс.руб.;

ИО пост – сумма постоянных издержек обращения, тыс.руб.

Важно мотивировать сотрудников на перевыполнение плана продаж.

7. Эффективность контактов/презентаций = количество продаж / количество контактов

Этот показатель говорит о качестве работы продавца.

8. Процент прироста новых покупателей (за определенный период) = количество новых покупателей / общее число покупателей * 100%.

Этот показатель говорит о скорости проникновения компании на рынок.

9. Процент прироста продаж по постоянным покупателям = объем продаж* за 2 период / объем продаж* за 1 период х 100%.

* - по соответствующей группе покупателей

Данный показатель можно рассчитать, используя информацию карточек постоянных покупателей.

10. Доля комплексных покупок (несколько наименований в чеке) = количество покупок нескольких наименований / общее число покупок*100%.

11. Эффективность работы торгового отдела = прибыль / количество сотрудников в торговом отделе. Анализируется либо к плановому значению, либо в динамике за период.

12. Скорость торгового обслуживания определяется средним числом обслуженных покупателей в единицу времени в данной торговой точке

Эта группа показателей позволяет оценивать эффективность продаж с акцентом на борьбу за прибыль и удержание покупателей. Отклонение по этим показателям будет сильным сигналом к оценке ситуации и принятию соответствующих управленческих решений.

В бизнесе, где ключевую роль в продвижении продукта играет личность продавца (его личные качества, профессионализм, осведомленность и т.п.), увеличивается значение персональных показателей:

• объем продаж/дохода на одного сотрудника

• количество новых покупателей по сотрудникам

• доля продаж приоритетных/высокорентабельных продуктов в общем объеме продаж сотрудника

• эффективность рабочего времени сотрудника = количество контактов с потенциальными покупателями / количество рабочих часов

Целесообразно применение и ряда более сложно измеряемых показателей, которые чаще всего оцениваются в процессе аттестации и по итогам испытательного срока:

• знание продукта;

• знание рынка;

• знание конкурентов;

• способность к планированию;

• навыки продаж и прочее.

Таким образом, в тех случаях, когда эффективность продаж напрямую зависит от квалификации специалиста по продажам, в перечень показателей, которые анализирует руководитель, должен включаться анализ по персоналиям.

Нужно отметить, что выбор показателей, по которым анализируется эффективность продаж, должен опираться в первую очередь на специфику целей и задач организации. В таком случае, анализ эффективности продаж вовремя подскажет необходимость изменений и позволит «держать руку на пульсе». Для качественного анализа необходимо ограничить круг от 5 до 9 показателей эффективности [60]. Это позволит сфокусировать внимание руководителей на наиболее важных аспектах и не теряться в большом объеме незначительных данных.

Оценка эффективности продаж осуществляется при помощи различных методов, включая сравнительный и структурный анализ основных финансовых показателей. Анализ динамики показателей продаж обеспечивает оперативное выявление негативных тенденций в коммерческой деятельности. Сопоставляя аналитические данные на разные даты, определяются направления развития, сезонные колебания в продажах, строятся перспективные планы продаж. Значительные структурные изменения коммерческих показателей сигнализируют о необходимости проведения глубокого анализа их причин, принятия оперативных управленческих решений.

Оценка эффективности продаж значительно упрощается с применением информационных технологий, которые помогают автоматизировать и ускорить процесс сбора данных по объемам продаж и рентабельности по всей номенклатуре товаров. Использование современных систем автоматизации продаж позволяет оперативно формировать аналитические отчеты, оценивающие эффективность продаж по любому выбранному признаку.

Электронные системы перевода денежных средств в точках продаж (EFTpoS), электронный обмен информацией между магазинами и складами, электронные системы оплаты, управление базами данных облегчает обработку больших массивов информации и предоставляет доступ к необходимым данным, карты лояльности (карты поощрения, клубные карты и т. п.)[60].

Внедрение информационной системы помогает эффективно управлять процессом работы с покупателями - от первого контакта до покупки товара и последующего обслуживания, позволяя анализировать маркетинговую информацию и историю взаимодействий с потенциальными покупателями для более четкого понимания их потребностей в целях своевременного предложения дополнительных продуктов и услуг.