Какой критерий лучше и можно ли пользоваться каким-либо одним критерием?

Ответ на этот вопрос можно получить, сравнив различные ме­тоды (табл. 17.9).

Анализ существующих критериев оценки проектов показыва­ет, что каким-либо одним показателем пользоваться некорректно, каждый из них характеризуют ту или иную сторону проекта. На­пример, срок окупаемости нужен для грубой, приблизительной оценки приемлемости проекта, IRR — для определения допусти­мой ставки дисконта (цены капитала), NPV- для вычисления до­хода от проекта.

Имеющиеся в теории и применяющиеся на практике критерии могут давать неоднозначные оценки. Выбор «нужного» критерия может при определенных условиях «помочь обосновать» то или иное решение. Тем не менее в странах, где данная методика находит ши­рокое практическое применение, основным критерием является NPV, так как именно он показывает, как возрастет стоимость ком­пании после реализации проекта. Если денежные средства неограничены, то выполняются все проекты с положительным NPV. В то же время при ограниченном бюджете капиталовложений отдача от проекта может быть решающим фактором при отборе, в этом случае критерий B/С выступает на первое место.

Как правило, в инвестиционном анализе допускается ряд ти­пичных ошибок:

• проект рассматривается и утверждается вне связи с альтер­нативными проектами, то есть часто в компаниях не регламенти­рована процедура отбора проектов на конкурентной основе при ограниченных финансовых ресурсах;

• критерии эффективности зачастую не рассматриваются в ком­плексе, не предусматривают многовариантных расчетов для опре­деления чувствительности проекта к изменениям, не дают одно­значной оценки сравнительной эффективности проектов;

• основное внимание инициаторами проекта, как правило, уде­ляется технологической, технической стороне проекта, а его фи­нансовая эффективность обосновывается во многих случаях фор­мально, без серьезной проработки, «подгоняется» под желаемый результат.

Исследования показывают, что в настоящее время подавляю­щее большинство зарубежных фирм используют методы анализа проектов, основанные на дисконтированных денежных потоках. Так, в 2000 г. все фирмы, входящие в список Fortune 500, исполь­зовали рассмотренные методы, в то время как в 1955 г. - лишь 4%. Метод РВР используют в настоящее время 84% фирм, но не в ка­честве основного, в то время как в 1955 г. он был основным.

16.Управленческий анализ и контроль

Процесс управления — непрерывный, целенаправленный социально-экономический и организационно-технический процесс, осуществляемый с помощью различных методов и технических средств для достижения поставленных задач.

Основная цель системы управления — обеспечение условий, необходимых для реализации поставленных целей, а среди них решающее место отводится экономическим методам целенаправленного воздействия на объект управления. В системе управления выделяются управляющая и управляемая системы:

• управляющая система — совокупность органов, средств, инструментов и методов управления;

• управляемая система — чаще всего производственно-коммерческий процесс.

Управляющая и управляемая системы взаимосвязаны и представляют собой замкнутый контур управления. В свою очередь, управление можно рассматривать как процесс воздействия органов управления на материальное производство с использованием определенных методов. Управление, представляя собой информационный процесс, как правило, остается неизменным по структуре операций. К таким операциям относятся:

• получение, обработка, хранение информации;

• выработка управляющего решения;

• передача управляющего воздействия на объект;

• контроль исполнения;

• анализ результатов воздействия принятого решения.

Процесс управления разделяется на основные и обслуживающие функции (рис. 1.1).

Управленческий анализ как функция управляющей системы включает оценку внутренних и внешних факторов создавшейся ситуации, общих тенденций развития экономических процессов, возможных резервов повышения эффективности производства; предусматривает оценку степени напряженности и выполнения плана по всем видам показателей, изучение хода оперативного выполнения плана, возмущающих причин, путей их устранения.

Управленческий анализ, опираясь на данные учета, составляет базу обоснованного планирования, предваряет планирование, завершает выполнение плана и идет в ходе его оперативного осуществления. Анализ тесно связан с учетом и контролем. Учет несет информацию о состоянии объекта управления. Контроль базируется на сопоставлении учетной информации с нормативной, предполагает ревизию, административные санкции. Если контроль устанавливает только факт самого отклонения, то задача анализа, используя данные, накопленные учетом и контролем, изучить:

закономерности отклонений, их стабильность;

• факторы, вызвавшие их конкретные причины;

• размер возможных резервов при устранении возмущающих воздействий;

• возможные пути реализации резервов;

• их эффективность;

• перспективы развития.

Задачи управленческого анализа гораздо шире контрольных функций. Управленческий анализ — это важный элемент системы управления. Он призван обеспечить управленческий аппарат организации, предприятия информацией, необходимой для управления и контроля за деятельностью организации и помогающей управленческому аппарату в выполнении его функций. Анализ представляет собой содержательную сторону процесса управления организацией. Он служит инструментом подготовки управляющего решения. Оптимальность принимаемых управленческих решений зависит от развития политики разных направлений деятельности предприятия:

• качества управленческого анализа;

• разработки учетной и налоговой политики;

• выработки направлений кредитной политики;

• качества управления оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью;

• анализа и управления затратами, включая выбор амортизационной политики.

Выработка управляющего решения (см. рис. 1.2) составляет одну из главных задач процесса управления предприятием.

Управленческий анализ в процессе управления выступает как элемент обратной связи между управляющей и управляемой системами. Управляющий орган передает командную информацию на объект управления, который, изменяя свое состояние, через обратную связь сообщает управляющему органу о результатах выполнения команды и о своем собственном новом состоянии. Обратная связь показывает, как повлияли на производственно-хозяйственный процесс определенные управленческие решения, что позволяет осуществить поиск альтернативных решений, изменить направление и методы работы. Обратная связь включает набор технических приемов и взаимоотношения людей. Иерархия обратной связи в управленческом анализе выстраивается таким образом, что оперативные управленческие решения принимаются на низших уровнях по максимуму предоставляемых данных

Говоря о роли управленческого анализа в управлении организацией, следует выделить следующие моменты. Так, анализ:

• позволяет установить основные закономерности развития предприятия, выявить внутренние и внешние факторы, стабильный или случайный характер отклонений и является инструментом обоснованного планирования;

• способствует лучшему использованию ресурсов, выявляя неиспользованные возможности, указывая направления поиска резервов и пути их реализации;

СУЩНОСТЬ И СМЫСЛ КОНТРОЛЯ

КОНТРОЛЬ - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Почему необходим контроль

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с момента создания организации, определения ее целей и задач. Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности организации.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Постоянное пребывание в состоянии неопределенности свойственно деятельности любой организации. Это состояние вызвано в первую очередь рыночной нестабильностью, а также изменением законов, социальных ценностей, технологий и других переменных величин. Люди, которые работают в организации и чьи действия не могут быть запрограммированы, тоже являются существенным фактором неопределенности. При этом контроль выступает в качестве одного из основных элементов, способствующих проведению корректировок и реализации задуманных планов. Известно, что без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ ВОЗНИКНОВЕНИЯ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что организация обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Переплетение разных ошибок в организации, возникающих в результате высокой степени взаимозависимости различных видов деятельности, может привести к кризису и даже краху организации. Поэтому контроль служит важным методом предупреждения возникновения кризисных ситуаций.

ПОДДЕРЖАНИЕ УСПЕХА. Еще одна очень важная функция контроля заключается в поддержании успеха, т.е. во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Важный аспект контроля состоит также в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации в наибольшей степени способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

ШИРОТА КОНТРОЛЯ. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей.

Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все три вида очень схожи, так как имеют одну и туже цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль

ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ называется так потому, что осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Он используется в трех ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ. Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организации за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. При этом установленный минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверка документов и рекомендаций, представляемые нанимаемым, послужат определенной гарантией соответствия работника данной должности.

МАТЕРИАЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ. С целью выпуска высококачественной продукции промышленные фирмы устанавливают обязательный предварительный контроль используемых ими материальных ресурсов. Этот контроль осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия эти требованиям поступающих материалов. Способами осуществления такого контроля может быть, например, выбор постоянного, положительно зарекомендовавшего себя поставщика или обеспечение запасов с целью избежания дефицита.

ФИНАНСОВЫЕ РЕСУРСЫ. Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет, дающий гарантию, что у организации есть средства для осуществления своих планов. Бюджет также устанавливает предельные значения затрат.

Текущий контроль

ТЕКУЩИЙ КОНТРОЛЬ осуществляется непосредственно в ходе проведения работ, посредством регулярных проверок, обсуждений возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы. Однако текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов в ходе проведения работы.

СИСТЕМЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Анализ результатов приводит к необходимости использования системы обратной связи, когда руководитель доводит до своих подчиненных мнение руководства о проделываемой работе. Например, о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они допускают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать выявленные отклонения для того, чтобы обеспечить достижение намеченной цели. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ С ОБРАТНОЙ СВЯЗЬЮ. Большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент - руководитель, регулярно воздействующий на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. Поскольку на организацию воздействует очень много внешних и внутренних отклоняющих факторов, то в управлении необходимы системы именно открытого типа.

Заключительный контроль

При ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОМ КОНТРОЛЕ обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Первая функция заключительного контроля состоит в том, что он дает необходимую информацию для будущих аналогичных работ, позволяет сравнить фактически полученные результаты с требовавшимися и оценить реалистичность составленных планов. Вторая функция заключается в том, чтобы способствовать мотивации, давая за достижение определенных результатов соответствующее вознаграждение.

ПРОЦЕСС КОНТРОЛЯ

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Установление стандартов

Первый этап процедуры контроля - установление стандартов. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Они явным образом вырастающих из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности: они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и наличием конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Примером цели, которую можно использовать в качестве стандарта контроля, может быть, например, получение прибыли в размере 1 млн. долларов в следующем году. Конкретный критерий (в данном случае 1 млн. долларов) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей, а также позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной.

Для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов относительно легко установить показатели результативности. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно, например, в таких трудно поддающихся измерению областях как социальная ответственность, этика, духовный уровень и состояние работников. Однако руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Поэтому измерение некоторых величин можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый другой показатель. Например, удовлетворенность сотрудников работой можно выразить через показатель количества увольнений. Однако и эта оценка будет весьма приблизительной, поскольку на количество увольнений могут влиять и другие факторы (например, трудно найти новое место работы). Руководители должны ясно осознавать, что в некоторых областях показатель результативности, выраженный в количественной форме, будет весьма ограниченным и может носить субъективный характер.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении достигнутых результатов с установленными стандартами. На данном этапе менеджер должен сопоставить, насколько результаты соответствуют ожиданиям. Следовательно его деятельность заключается в определении масштаба отклонений, т.е. насколько они опасны, измерении результатов, передаче информации и ее оценке.

МАСШТАБ ДОПУСТИМЫХ ОТКЛОНЕНИЙ И ПРИНЦИП ИСКЛЮЧЕНИЯ. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели. Чтобы система контроля не реагировала на каждое незначительное изменение запланированных параметров, руководство высшего звена устанавливает МАСШТАБ ДОПУСТИМЫХ ОТКЛОНЕНИЙ, в пределах которого отклонения полученных результатов от намеченных не должны вызывать тревоги.

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Если прибыль, возникающая при осуществлении контроля, меньше затрат на него, то такой контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании МЕТОДА УПРАВЛЕНИЯ ПО ПРИНЦИПУ ИСКЛЮЧЕНИЯ, который состоит в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Поэтому основная проблема здесь заключается в том, чтобы определить по-настоящему важные отклонения.

ИЗМЕРЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразить в те единицы в которых выражен стандарт. Очень важно, чтобы скорость, частота и точность измерений соответствовали специфике деятельности организации.

Использование компьютеров для контрольных измерений сделало эти проверки гораздо более оперативными, дешевыми и точными. Однако любая система сбора и обработки информации все равно относительно дорога. Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля.

ПЕРЕДАЧА И РАСПРОСТРАНЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ играют ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной и поступать вовремя. Необходимо также обеспечить эффективную связь между тем, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Основные трудности, возникающие на пути сбора и распространения контрольной информации, связаны с различными коммуникационными проблемами. В то время как часть данных собирается и обрабатывается ЭВМ, большая часть информации должна быть обработана человеком. Присутствие человека в этой цепочке сопряжено с возможным искажением информации, на основе которой должны приниматься решения в области контроля. Искажения информации могут сыграть очень значительную роль в тех случаях, когда неизбежны субъективные оценки. Хорошим примером может служить попытка оценки результативности труда управленца. Однако, если сформулировать конкретные цели, критерии и стандарты, то оценить результативность менеджера можно с минимальными искажениями и более объективно.

Способствовать повышению эффективности контроля можно с помощью активного привлечения к данному процессу людей, затрагиваемых мерами контроля, особенно на самых нижних уровнях управления. Это в свою очередь увеличит взаимное доверие и улучшит распространение информации.

За последние годы достигнуты очень большие успехи по распространению информации, имеющей исключительно количественный характер. Сейчас менеджер имеет возможность получить информацию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных.

ОЦЕНКА ИНФОРМАЦИИ О РЕЗУЛЬТАТАХ. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Информация называется важной если она адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

Иногда оценка информации определяется политикой организации. Зачастую, однако, менеджеры должны давать личные оценки и интерпретировать значимость полученной информации и устанавливать корреляцию запланированных и фактически достигнутых результатов. При этом менеджер должен принимать во внимание риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель этой оценки состоит в том, чтобы принять решение - необходимо ли действовать, и если да, то как.

Действия

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап - КОРРЕКТИРУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранять отклонения или пересмотреть стандарт.

НИЧЕГО НЕ ПРЕДПРИНИМАТЬ. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. Однако нельзя рассчитывать, что такая ситуация будет всегда, поэтому необходимо продолжать измерять результаты, повторяя цикл контроля.

УСТРАНИТЬ ОТКЛОНЕНИЯ. В случае, если отклонения от стандартов весьма существенны и могут перерасти в крупные проблемы, на данном этапе процесс контроля предусматривает устранение отклонений. В идеале стадия измерений должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Смысл корректировки заключается в том, чтобы понять причины отклонений и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функций управления, структуры организации или технологических процессов.

Важно подчеркнуть, что причиной возникающих проблем может быть любая переменная величина и что вклад в отклонение полученных результатов от желаемых может давать сочетание различных факторов. Естественно, менеджер не может выбрать какое-то одно корректирующее действие только потому, что оно решает только что возникшую проблему. При этом необходимо взвесить все имеющие отношение к данной проблеме внутренние переменные и их взаимосвязи. Поскольку все подразделения организации так или иначе связаны между собой, любое крупное изменение в одном из них затронет всю организацию. Поэтому менеджер должен вначале убедиться, что предпринимаемое им корректирующее действие не создаст дополнительных трудностей, а поможет их разрешить. Кроме того, опытный менеджер должен избегать решений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако, в долгосрочном влекут за собой большие затраты.

ПЕРЕСМОТР СТАНДАРТОВ. Другим альтернативным действием менеджера в случае обнаружения серьезных отклонений фактических результатов от желаемых может быть пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять, поскольку иногда и сами стандарты оказываются весьма нереальными.

Система контроля часто указывает на необходимость пересмотра планов, а при пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. Если планы организации составлены слишком оптимистично, то и стандарты должны пересматриваться в сторону понижения. Слишком высокие требования стандартов делают тщетными стремления сотрудников и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всю мотивацию. Как и в случае с корректирующими действиями различного типа, необходимость радикального пересмотра стандартов (в сторону повышения или понижения) может служить симптомом проблем, возникших либо в процессе контроля, либо в процессе планирования.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОНТРОЛЯ

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Очевидно, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Цель в этом случае заключается не в том, чтобы зафиксировать ошибки или мошенничество, а в том, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок, сомнительных сделок и т.п. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля максимально сближать реальные результаты с намеченными.

Возможные негативные последствия

Нельзя забывать, что побочными результатами наглядности действия системы контроля могут быть и всевозможные негативные последствия, выражающиеся в непреднамеренных срывах в поведении людей.

ПОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА КОНТРОЛЬ. Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы контроля, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат основанием для распределения вознаграждений или наказаний. Поэтому очевидно, что сотрудники пытаются зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению.

Таким образом часто складывается ситуация, когда сотрудники уделяют основное внимание работе в тех областях, где проводятся измерения, при этом всячески пренебрегая той, где подобных измерений не проводится. Такой тип поведения называется ПОВЕДЕНИЕМ, ОРИЕНТИРОВАННЫМ НА КОНТРОЛЬ.

Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Например, такая проблема часто возникает, при попытке оценивать работу коммивояжеров только на основе объемов продаж, не учитывая при этом степени удовлетворения ими потребностей покупателей и уровень обслуживания. Очевидно, что игнорирование этих показателей в результате приведет к снижению объема продаж и уменьшению доли данной фирмы на рынке, а возможно и к более серьезным последствиям.

В итоге можно заключить, что односторонний контроль может обеспечить эффективное достижение какой-либо одной цели организации, но в долгосрочном плане он будет препятствовать достижению интегральных целей организации во многих важных областях.

ПОЛУЧЕНИЕ НЕПРИГОДНОЙ ИНФОРМАЦИИ. Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Менеджеры низшего звена могут стараться завысить бюджетные заявки и при этом устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Проблема, возникающая в этом случае, состоит в том, что контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.

Рекомендации науки по проведению эффективного контроля

Для того, чтобы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведения сотрудников, необходимо учитывать научные рекомендации, ряд из которых был сформулирован Ньюменом.

УСТАНАВЛИВАЙТЕ ОСМЫСЛЕННЫЕ СТАНДАРТЫ, ВОСПРИНИМАЕМЫЕ СОТРУДНИКАМИ. Люди должны чувствовать, что стандарты используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Сотрудники должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее целей. Чтобы повысить приемлемость стандартов и добиться искреннего восприятия и одобрения их теми людьми, чью деятельность они будут определять, необходимо стараться вовлечь самих сотрудников в разработку этих стандартов.

УСТАНАВЛИВАЙТЕ ДВУСТОРОННЕЕ ОБЩЕНИЕ. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их с руководством. Это становится возможным при наличии в организации двустороннего общения. Для этого сотрудники должны быть поставлены в известность о том, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что сотрудники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

ИЗБЕГАЙТЕ ЧРЕЗМЕРНОГО КОНТРОЛЯ. Руководство должно избегать чрезмерного контроля и не перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Контролеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо.

УСТАНАВЛИВАТЬ ЖЕСТКИЕ, НО ДОСТИЖИМЫЕ СТАНДАРТЫ. Руководству организации необходимо устанавливать жесткие, но достижимые стандарты. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивации. уже тем, что точно говорит работникам, чего же ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Если стандарт воспринимается как нереальный, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на низком уровне, то это может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ ЗА ДОСТИЖЕНИЕ СТАНДАРТА. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания, существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность будет падать.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ЭФФЕКТИВНОГО КОНТРОЛЯ

Поведение людей - не единственный фактор эффективности контроля. Чтобы контроль мог обеспечить выполнение своей задачи - обеспечения достижения целей организации - он должен обладать следующими важными свойствами.

Стратегическая направленность контроля

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно сообщать только тогда, когда отклонения будут необычно большими. Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению.

Ориентация на результаты

Проведение измерений и оповещение об их результатах важно как средство достижения задач, стоящих перед организацией. Поэтому контролю присуще такое свойство, как ориентация на результаты. Информация о результатах важна только тогда, когда доходит до тех лиц, которые обладают правом произвести на ее основании соответствующие изменения.

В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

Соответствие делу

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Так, например, если мы хотим оценить эффективность торговли, то совершенно неверно сосредоточить контроль на показателях объемов продаж: они вовсе не отражают эффективность, поскольку успех определяется не объемом продаж, а уровнем прибылей, и именно на нем должен быть сосредоточен контроль.

Своевременность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Своевременность контроля заключается в том что он должен устранить отклонения прежде, чем они примут серьезные размеры.

Гибкость контроля

Контроль, как и планы, должен приспосабливаться к происходящим изменениям и обладать достаточной гибкостью. Без достаточной степени гибкости система контроля будет не действенна при неожиданном изменении какого-либо фактора.

Простота контроля

Важная черта контроля - это его простота. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку, являющемуся синонимом потери контроля над ситуацией. Эффективный контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Экономичность контроля

Для того чтобы быть эффективным контроль также должен быть экономичным. Если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

Контроль на международном уровне

Когда организация осуществляет свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности. Поскольку при выходе на международный уровень количество целей в предпринимательской деятельности значительно увеличивается, то осуществлять контроль на международном уровне значительно труднее. Эти трудности могут быть связаны с коммуникационными проблемами, возникающими из-за географической удаленности, языковых и культурных барьеров, неожиданные действия правительства или изменения экономической ситуации в стране, где находится филиал.