26.Система мотивации персонала. Основные факторы мотивации

М.Х. Меском очень остроумно определил управле­ние как умение делать работу чужими руками. Следовательно, инструменты управления должны обладать высоким манипулятивным и мотивационным потенциалом, для того чтобы с их по­мощью можно было добиваться результативного труда и особого поведения со стороны сотрудников. Достигнуть управленческо­го эффекта невозможно, если инструменты управления будут конструироваться, а затем и применяться без учета специфики и законов функционирования потребностно-мотивационной сферы человека. Если в строении управленческого инструмен­та учтены механизмы побуждения, а в содержании — представ­ления о том, чего хотят и чего не хотят сотрудники на рабочих местах, каковы основные мотивы их поведения, в каком соот­ношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов ожидать, то эффект от его применения обя­зательно будет, и он будет положительным. Управленческий инструмент должен ориентироваться либо на оказание прямого стимулирующего действия, либо на изменение у сотрудников мотивационной структуры поведения через усиление действия желательных для организации мотивов и ослабления нежела­тельных.

Если приглядеться к предложенной выше модели управ­ления человеческими ресурсами, то можно увидеть, что все подсистемы управленческого воздействия на персонал «нани­зываются» на стержень организационного поведения, основа­нием которого служит мотивация персонала. Если трансфор­мировать общую модель управления человеческими ресурсами, которая охватывает всю организацию, в модель комплексного управленческого воздействия на одного сотрудника, мы по­лучаем перевернутый конус, где управленческое воздействие складывается из разнообразных подсистем (блоков), соотноси­мых с группами ключевых мотивов человека (познавательные мотивы, мотивы признания и самореализации, мотивы обще­ния, безусловного принятия и т.п.) и струится вдоль вертикали управления, усиливая потенциал влияния через принадлеж­ность к организации и гpynne (рис. 32).

Семь ключевых блоков «кадрового круга» не случайно вы­делены в обязательные виды деятельности по управлению че­ловеческими ресурсами. Их содержательный анализ показы­вает, что они созвучны ключевым человеческим потребностям (рис. 33).

Рис. 32. Модель комплексного управленческого воздействия на одного сотрудника

Проектирование организации — потребность в самореализации С точки зрения самой компании проектирование органи­зации — это процесс по созданию оптимальной системы рас­пределения труда. С точки зрения группы — это конструиро­вание единой непротиворечивой картины работы команды из разрозненных элементов. Для работника конфигурация и содер­жательное наполнение его рабочего места выступают «зоной его ближайшего развития». Советский психолог Л.С. Выготский от­крыл механизм зоны ближайшего развития, который примени­тельно к ситуации взаимодействия работника с новым рабочим местом будет звучать так: то, что сотрудник знает и умеет до момента поступления на новое рабочее место, составляет зону его актуального развития. То, чем он сможет овладеть, работая на новом рабочем месте, — зону его ближайшего развития. Таким образом, новое рабочее место со всеми его вызовами и ограничениями — содержанием работ, сложностью задач, де­легированными полномочиями и возможностями по принятию самостоятельных решений — определит границы возможного профессионального и личностного развития работника на этом рабочем месте. Чем сложнее задачи, чем больше у работника полномочий и ответственности, тем дальше он продвинется в своем профессиональном развитии за время пребывания на ра­бочем месте, т.е. будет иметь больше возможностей проявить себя, свои самые лучшие стороны и способности.

Самореализация это потребность человека использовать все свои таланты, задатки и способности, реализовать свой личностный и профессиональный потенциал. Поэтому при выборе нового рабочего места человек с актуализированной по­требностью в самореализации будет всегда отдавать предпочте­ние тем предложениям, которые поставят перед ним наиболее сложные задачи и предоставят более широкие полномочия. В свою очередь, уже приступив к выполнению своих обязанно­стей, работник испытывает мотивацию интересным и содержательным трудом. Мотивация содержанием труда имеет очень большие возможности побудительного воздействия. Как пока­зали исследования в рамках школы мотивации Ф. Мэйо, если нет серьезной угрозы для потребности в поддержании жизни, то мотивация содержанием труда может длительное время поддерживать высокие трудовые показатели работников без уча­стия других мотивов.

Обеспечение трудовыми ресурсами — потребность в самореализации, потребность в принадлежности

Обеспечение трудовыми ресурсами для организации — это необходимость формировать коллектив профессиональных ис­полнителей, которые разделяют цели и ценности компании и готовы производительно трудиться на общее дело, а также стремление всегда иметь кадры требуемого уровня подготовки для реализации всех ее амбициозных проектов. Для группы — это забота о создании сплоченных команд, в которых работают совместимые между собой и взаимодополняющие друг друга люди. Для работника — это возможность попасть в привлека­тельную рабочую среду, которая будет способствовать макси­мальному раскрытию его профессионального и личностного по­тенциала, а также стать членом значимой социальной группы. Не случайно среди профессиональных кадровиков часто зву­чит фраза: «Выбрал работу — выбрал судьбу». Человек — это не остров в общественном море, работники и на работе хотят иметь друзей и приятных во всех отношениях коллег, стремят­ся стать частью группы и чувствовать поддержку, хотят стать полноправными членами команды и рассчитывать на взаимо­помощь и взаимовыручку. Сейчас, когда ценность работников на рынке труда растет, когда набирает обороты конкуренция между работодателями, способность организации создавать коллектив единомышленников и профессионалов становит­ся важным конкурентным преимуществом в деле привлечения лучших работников и их удержания.

Вхождение в новый коллектив — всегда серьезный стресс, который накладывает большую ответственность на решение ра­ботника о смене работодателя. Люди стремятся попасть в окру­жение коллег, которые разделят их радости и заботы, надежды и стремления. Принадлежность к коллективу профессионалов, чье мнение для работника значимо и уважаемо, кем он искрен­не восхищается и с кем чувствует себя комфортно, становится особым сильным побудителем и мотивом.

Развитие человеческих ресурсов — познавательная потребность, потребность во власти и влиянии

Развитие человеческих ресурсов для организации — это борьба за конкурентоспособность своих технологий и совре­менность знаний сотрудников, высокий уровень их образо­ванности, который в конечном итоге определяет степень эф­фективности решений, принимаемых на рабочих местах. Для группы — это деятельность по накоплению в команде знаний, навыков и умений, которые понадобятся ей для продуктивной работы. Участие в мероприятиях по профессиональному развитию для работника — это возможность удовлетворить очень важную и значимую в его жизни потребность в знаниях и новых впечат­лениях, а также оказывать профессиональное влияние на своих подчиненных и коллег.

Познавательная потребность у человека — одна из самых мощных двигательных сил, так как она, во-первых, является врожденной, а во-вторых, может удовлетворяться множеством разнообразных способов и предметов. Другие особенности по­знавательной потребности — ее бескорыстность и отсутствие ожидания немедленной пользы.

Советские психологи ввели в научный обиход психологиче­ской науки понятие надситуативной и неадаптивной активно­сти, которая противопоставляется адаптивной активности, на­правленной на достижение полезного для субъекта результата. Корифей отечественной психологии А.Г. Асмолов в своей кни­ге «Психология личности» выделяет три наиболее распростра­ненных варианта принципа адаптивности (т.е. приспособительности поведения) в различных психологических подходах

• Гомеостатический вариант: все реакции организма как си­стемы, пассивно приспосабливающейся к воздействиям окру­жающей среды, призваны лишь выполнять сугубо адаптивную функцию — вернуть организм в состояние равновесия.

• Гедонистический вариант: любые поведенческие акты на­правлены на максимизацию удовольствия и минимизацию страдания.

• Прагматический вариант: оптимальное поведение направле­но на максимизацию пользы, достижение полезного эффекта при минимальных затратах.

В отличие от адаптивной активности надситуативная актив­ность — феномен избыточных действий, которые не преследу­ют никакой конкретной выгоды. Надситуативная активность — это активность впрок, познание ради познания. Врожденное стремление человека постоянно получать новую информацию и новые впечатления является основой для его «очеловечива­ния», так как в этом случае центр активности находится не во­вне, а внутри субъекта.

Этот принцип хорошо иллюстрируют эксперименты В.И. Анисина, в которых он изучал поведение детей в различ­ных ситуациях. Детей 9 лет просили достать шоколадку, лежа­щую на столе. Между ребенком и шоколадкой помещали барь­ер. т.е. делали так, чтобы он не мог прямо подойти и достать желаемую вещь. Рядом с ребенком клали небольшую палку, с помощью которой он мог бы легко выполнить задачу. Между тем ребенок 9 лет, который, казалось бы, должен мгновенно решить задачу, долго ходит из стороны в сторону и не обраща­ет никакого внимания на эту удобно лежащую перед ним пал­ку. На вопрос экспериментатора: почему он не возьмет палку и не придвинет к себе шоколадку? — ребенок отвечает: «Так и каждый сможет!»

Если организация вовлекает работника в мероприятия, ко­торые расширяют его профессиональные и личностные гори­зонты и позволяют получить доступ к новым и захватывающим знаниям, результативность труда работника резко повышается. Рутинная однообразная работа убивает заинтересованность ра­ботников в результативном труде. Возможности разнообразить свой труд, получить дополнительную интересную информа­цию, расширить свои профессиональные горизонты выступают сильнейшими побудителями к действию и ведут к наращива­нию результативности труда, становятся стимулом для поста­новки сверхзадач, что является основой для прогресса как на макро-, так и на микроуровне.

Другой аспект мероприятий по развитию персонала — это возможность удовлетворить свою потребность во власти и влиянии, которая предоставляется через развитие карьеры и накопление авторитета. Интересно, что неамбициозные ра­ботники, которые не стремятся к чинам и регалиям, оказыва­ются чувствительными к возрастанию степени своего влияния на группу через признание их профессионального веса и ста­туса эксперта.

Управление эффективностью — потребность в достижениях, потребность в признании

Разворачивая деятельность по управлению эффективно­стью, организация стремится сделать задачу достижения обще­го успеха личным делом каждого, а также найти адекватные методы и нужные направления для контроля над состоянием дел. Для группы управление эффективностью — прежде всего выстраивание механизмов командной работы, стимулирование единого порыва и взаимопомощи по формуле В.В. Маяков­ского: «Держа и вздымая друг друга». Для работников управ­ление эффективностью — это возможность получить призна­ние своих заслуг и значимости своих достижений. Потребность в достижении раскладывается на две части: достижения для себя — и тогда она превращается в потребность в самореали­зации, и достижения для других — и тогда она приобретает ха­рактер потребности в уважении и признании. Таким образом, стремление реализовать полностью свои способности, а также получить признание своей индивидуальности и самобытности становится мощным двигателем на пути профессиональных успехов. Это позволяет человеку быть самим собой, чувство­вать свою востребованность и одновременно испытывать удо­вольствие от своей особой роли в коллективе.

Управление вознаграждением/стимулирование труда — потребность в поддержании жизни

Стимулирование труда для организации §§ прежде всего управление разумным расходованием средств на повышение результативности труда и улучшение производственного пове­дения сотрудников. Для группы — это справедливое распреде­ление материального и нематериального вознаграждения между сотрудниками с целью повышения отдачи от труда ее членов и группы в целом, снижения конфликтов и формирования бла­гоприятного социально-психологического климата коллектива.

Для работника деятельность по стимулированию труда де­лится на два важных направления. Первое направление — получение средств для поддержания своей жизни и жизни иждивенцев, которые находятся на его попечении (говоря эко­номическим языком — содержание домохозяйства). Доходы в виде разных форм оплаты труда работника решают вопрос о принципиальной возможности продолжения жизни работника и его иждивенцев. Вознаграждение работника должно быть, по меньшей мере, достаточным для оплаты основных жизненных потребностей человека: пищи, питья, одежды, жилья, связи и транспорта. Другая сторона этой проблемы — предоставление работникам достаточного времени на отдых, который необходим для восстановления сил и накопление потенциала для раз­вития.

Второе направление — получение справедливого и привле­кательного по размеру и форме материального и нематериаль­ного вознаграждения. Речь идет прежде всего о качестве жизни работника, которое определяется размером его трудовых дохо­дов и вниманием со стороны работодателя. Высокое качество жизни позволяет работнику удовлетворять свои потребности на более высоком уровне, поднимает работника до нового соци­ального статуса, меняет пропорции между досугом и потребле­нием в сторону увеличения досуга. Улучшение качества жизни также сопровождается укреплением здоровья работника, повы­шением его работоспособности.

Управление трудовыми отношениями и условиями труда — потребность в безопасности

Организации вынуждены уделять внимание управлению трудовыми отношениями в связи с наличием общественных институтов, которые следят за соблюдением прав работни­ков: государства, профсоюзов, профессиональных ассоциаций, гильдий и т.п. Соблюдение прав работников касается вопро­сов следования трудовому законодательству, созданию равно­правных возможностей занятости и продвижения по службе, а также заботы о поддержании техники безопасности и создании условий для нормального труда. Соблюдение баланса интере­сов в конечном итоге сказывается позитивно не только на по­ложении работников, но и на деятельности всего предприятия, так как сплачивает и стабилизирует коллектив, уменьшает фи­нансовые потери от профессиональных заболеваний, прогулов или утраты трудоспособности работников.

Управление трудовыми отношениями для группы — это борьба с линейными злоупотреблениями, которые носят харак­тер микрополитик, т.е. использование служебного положения в личных целях или в целях отдельных групп и группировок внутри организации.

Для работника управление трудовыми отношениями — это соблюдение его прав и предоставление нерушимых гарантий: гарантии занятости, гарантии выплаты справедливого заработ­ка, гарантии заботы о здоровье и т.п. Внешне это выглядит как ведение кадрового делопроизводства в полном соответствии с установленными законодательством нормами и проведение ме­роприятий по охране труда. Справедливый и честный контроль над отношениями в сфере труда, обоюдное соблюдение обяза­тельств создают ощущение комфорта и безопасности, позволяя высвобождать ресурсы для улучшения показателей труда. Возможность удовлетворения потребности в безопасности имеет су­щественное значение в решении задачи повышения результатив­ности труда работников. До тех пор, пока работник не испытает чувство уверенности в завтрашнем дне, защищенности, отсут­ствия вреда, его силы и внимание будут оттягиваться от произ­водственных проблем в сторону борьбы за спокойное будущее.

Организационное поведение — весь спектр потребностей

Для организации управление организационным поведени­ем — это обеспечение целостности и долгосрочной эффектив­ности компании. Для группы — это осуществление ее прямого предназначения — существования в формате команды и созда­ния среды для формальных и неформальных коммуникаций.

Совокупность действий в рамках организационного поведения для работников — это удовлетворение всего спектра человеческих потребностей. Взрослый человек проводит на работе ббльшую часть своей жизни. Если прибавить к официальной длительно­сти рабочего дня еще и время на дорогу до работы и обрат­но, свободного времени в течение рабочей недели практически не остается. Это означает, что любой человек будет вынужден стремиться удовлетворить максимально возможное число по­требностей на работе.

Человек по своей природе — существо социальное, без вза­имодействия с себе подобными не может состояться главного таинства в жизни человека — его превращения из представи­теля биологического вида homo sapiens в человека, наделенно­го сознанием, воображением, интеллектом и волей. Согласно базовым открытиям психологической теории деятельности, все «человеческое» в нас вынесено вовне — в культурно­историческую среду. Особенность культурно-исторического окружения, в котором, как в питательном растворе, проходит становление и нескончаемое развитие человека, состоит в том, что в нем накоплен и овеществлен весь предшествующий опыт человечества. Фиксация опыта происходит в окружающих че­ловека предметах в виде технологий по их созданию, приме­нению и изменению; в виде «чистых знаний» в книгах; в виде норм культуры и морали, которые предаются изустно в про­цессе воспитания и общения. Без совместной деятельности и общения, доступ к которым он получает в том числе и через трудоустройство, человек так бы и оставался «венцом биоло­гической эволюции», не приобретая того особого системного качества, которое мы собственно и вкладываем в понятия Че­ловек и Личность.

Поэтому очень важно, чтобы организация создавала все условия для реализации максимально возможного числа по­требностей в процессе труда. Если работник окажется выклю­ченным из формальных и неформальных социальных сетей (коммуникативная составляющая), не будет получать поддержки (ишерактивная составляющая) и не ощутит свою значи­мость (перцептивная составляющая), его пребывание в органи­зации окажется либо очень коротким, либо малоэффективным, а иногда и деструктивным.

Наоборот при использовании огромного потенциала воз­действия на сотрудников посредством удовлетворения всего спектра их потребностей организация получает практически безграничные возможности управления результативностью тру­да, профессиональным поведением сотрудников и даже их лич­ностным ростом.