44.Конкурентные преимущества организации: ресурсные, рыночные, институциональные. Источники разных типов конкурентных преимуществ

Источники формирования конкурентных преимуществ можно рассматривать с позиций трех концепций: институциональной , рыночной и ресурсной .

 Институциональная концепция предполагает, что источником конкурентного преимущества является интеграция фирмы в окружающую ее бизнес-среду, ее информационное поле и систему отраслевых и рыночных связей.

 Рыночная концепция основана на том, что успешность фирмы в конкурентной борьбе зависит от специфики отрасли, вида и масштаба конкуренции, а так же от поведения самой фирмы на рынке.

 Ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия основывается на уникальном сочетании материальных и нематериальных ресурсов фирмы и управления ими, поэтому в качестве источника конкурентных преимуществ выступает уникальная комбинация его оригинальных и труднокопируемых специфических видов ресурсов.

Согласно последним исследованиям рост бизнеса и конкурентоспособности российских компаний все меньше зависит от конъюнктуры, внешней среды и все больше от эффективности использования внутренних ресурсов, главным из которых является интеллектуальный капитал.

Впервые в научной литературе категориальный аппарат данной концепции был сформулирован Р.М. Грантом.

По его мнению, ресурсы являются факторами производственного процесса.

Для производительной деятельности требуются объединение и координация групп ресурсов. Потенциал группы ресурсов в осуществлении определенной задачи или деятельности называется «способностью».

Т.е. ресурсы выступают источником способностей фирмы, а способности являются основным источником его конкурентного преимущества . Сама способность представляет организационную рутину или набор взаимосвязанных рутин.

Организационные рутины - это регулярные и предсказуемые модели деятельности, которые состоят из последовательности скоординированных действий индивидов. Ресурсы и способности создают ренты, т.е. доходы фирм от их использования.

В рамках ресурсной трактовки конкурентных преимуществ Р.М. Грант выделяет четыре основных характеристики ресурсов и способностей, являющихся особенно важными детерминантами устойчивости конкурентного преимущества, - это долговечность, прозрачность, мобильность и воспроизводимость.

Долговечность конкурентного преимущества зависит от скорости, с которой обесцениваются или устаревают те ресурсы и способности, на которых оно основано.

Причем способности фирмы более долговечны, нежели ее ресурсы, так как фирма может осуществлять поддержание способностей путем замены некоторых ресурсов по мере их износа или выбытия.

Прозрачность преимущества связана с возможностью конкурентов выявить способности, лежащие в основе данного конкурентного преимущества, а после этого определить ресурсы, которые необходимы для воспроизведения данных способностей.

Несовершенная мобильность ресурсов и способностей обуславливает то, что перемещение большинства ресурсов и способностей от одной фирме к другой весьма затруднительно и, следовательно, приобретение конкурентами на равных условиях ресурсов, необходимых для воспроизведения конкурентных преимуществ устоявшихся фирм, маловероятно.

А сложность воспроизведения самих ресурсов и способностей позволяет фирме удерживать свое конкурентное преимущество в течение длительного периода времени.

Оригинальное, особо эффективное сочетание уникальных ресурсов и способностей фирмы называется ключевой компетенцией.

В ресурсной концепции происходит изменение сути конкурентной стратегии фирмы - переход от реактивной стратегии к проактивной, т. е. фирма больше не адаптируется к специфике внешней среды, а опережает конкурентов путем создания, удержания и развития специфических, трудно имитируемых конкурентами источников устойчивых конкурентных преимуществ - ключевых компетенций.

Концепция ключевых компетенций была предложена Г. Хамелом и К.К. Прахаладом. Все материальные и нематериальные ресурсы фирмы могут быть трансформированы в ключевые компетенции.

Под ключевыми компетенциями организации обычно понимают оригинальную комбинацию ресурсов (материальных и человеческих), которые позволяют компании добиваться рыночного успеха, или предоставлять потребителям фундаментальные выгоды.

Уникальное сочетание материальных и нематериальных ресурсов фирмы (технических, финансовых, маркетинговых, человеческих, информационных), определяет ее ключевые компетенции, которые, в свою очередь, являются основой для создания устойчивых конкурентных преимуществ.

По Г. Хамелу и К.К. Прахаладу, ключевые компетенции - это области деятельности организации, которые наиболее важны для нее, в которых она добилась относительного совершенства, и которые создают фундаментальную ценность для клиентов; это комплексы способностей и технологий, позволяющие предприятию обеспечить ценность для потребителей и являющихся основой для развития и расширения деятельности.

Рис. 4. Взаимосвязь интеллектуального капитала и ключевых компетенций

Носителем ключевых компетенций является персонал фирмы, обладающий соответствующими знаниями, умениями, навыками, мотивацией, то есть человеческий капитал компании.

Необходимой инфраструктурой развития ключевых компетенций выступает совокупность человеческого и организационного капитала: взаимосвязь особых навыков, умений персонала и инновационных технологий, коммуникационных и информационных систем предприятия, корпоративной культуры и других факторов.

Критериями развития ключевых компетенций фирмы является рост потребительского капитала, удовлетворенность и лояльность клиентов, инвестиционная привлекательность компании.

Итак, с точки зрения нематериальных ресурсов (интеллектуального капитала) ключевые компетенции основываются на совокупности человеческого и организационного капитала и результируются в потребительском капитале фирмы.

И в то же время человеческий, организационный и потребительский капитал являются составными частями интеллектуального капитала фирмы, то есть, ключевые компетенции как базируются на интеллектуальном капитале фирмы, так и вносят свой вклад в его развитие.

Стратегия лидерства по низким ценам нацелена на то, чтобы добиться осуществления производства с наиболее низкими отраслевыми издержками. Конкурентное преимущество здесь очевидно – низкие по сравнению с конкурентами издержки позволяют фирме диктовать нижний предел рыночной цены и, как следствие, увеличить свою долю рынка. Это обеспечивает фирме не только большую устойчивость по отношению к отраслевым конкурентам, Нои большие возможности в противодействии проникновению на рынок посторонних фирм и товарам – заменителям. Применение этого вида стратегии эффективно тогда, когда отрасль характеризуется высокой степенью стандартизации продукции, а отраслевой спрос чувствителен к изменению цен.

Стать лидером по цене фирма сможет лишь в том случае, если она:

Обеспечить лучшее управление издержками (контроль над факторами производства),

Окажется способной трансформировать цепи издержек в направлении их снижения.

Первое может быть достигнуто путем интенсификации производства за счет обработки технологии, модернизация оборудования и распределения по подразделениям производственного опыта, а также наращивание экономии от масштаба производства посредством увеличения доли рынка и сокращении дифференциации продукции. Второе может быть реализовано за счет сокращения производственных издержек путем упрощения продукции, использования иной технологии, более дешевых материалов и автоматизации дорогостоящих процессов, а также за счет сокращения трансакционных издержек посредством использования новых методов продвижения товара, перемещение производства в экономически благоприятные районы (близость источников сырья и покупателей, низкие налоги) и углубление вертикальной интеграции как в сторону поставщиков, так и каналов сбыта.

Вместе с тем, концентрация усилий фирмы на снижении издержек делает ее уязвимой со стороны изменений в спросе. В случае технологических прорывов (создание нового типа продукта) и изменение потребительских предпочтений, фирма может потерять весь спрос, несмотря на низкую цену. Кроме того, стратегия лидерства по низким ценам имеет тот недостаток, что может легко имитироваться конкурентами, сокращая возможности ее длительной эксплуатации, что ограничивает ценность этой стратегии для фирмы.

Стратегия дифференциации связана с придание продукту специфических свойств, которые обеспечат фирме лояльность потребителей к ее продукции. Конкурентное преимущество фирмы состоит в то, что она добивается не только расширения спроса на свою продукцию, но и делает его неэластичным. Это позволяет фирме извлекать сверхприбыль за счет сокращения рыночной власти покупателей и установления повышенных цен, а также защищать себя от конкурентных стратегий соперников путем повышения отраслевых барьеров и противодействия товарам-заменителям. Применение стратегии дифференциации эффективно в том случае, когда имеет место высокая оценка потребителем отличных свойств продукта и разнообразные способы его использования, а сама дифференциация продукта имеет множество аспектов. Она может быть достигнута на основе технического превосходства, качества, предоставления услуг, повышения ценности денег (продажа в кредит). Наиболее привлекательна такая дифференциация, которую трудно или дорого имитировать.

Главная задача разработки стратегии дифференциации состоит в том, чтобы обеспечить снижение совокупных издержек потребителей по использованию продукта, что достигается в результате увеличения удобства и легкости пользования и расширения спектра удовлетворения нужд потребителя. Для этого фирма должна направить усилия на выявление источников ценности для потребителя, и обеспечения поддержки в процессе потребления продукта. Все это связано с проведением обширных НИОКР и активной маркетинговой деятельности. Так как успех стратегии дифференциации зависит от восприятия потребителем ценности продукта, то риски данной стратегии связаны с ошибками выбора дифференциации, изменениями потребительских предпочтений, повышением продажной цены над потребительской ценностью, игнорированием информирования потребителей.

Стратегия конкуренции на основе рыночной ниши представляет собой такой тип стратегии, при которой фирма концентрирует свои усилия на узкой части рынка. Поражаемое специализацией деятельности конкурентное преимущество фирмы может быть связано как с более низкими издержками, так и с уникальностью продукции. В первом случае источником конкурентного преимущества буде выступать различие в издержках обслуживания разных рыночных ниш, когда до определенного объема выпуска, в данном случае Q1 малая фирма имеет более низкие издержки. [12, c. 135]

Во втором случае источники конкурентного преимущества связаны с близостью к потребителям и лучшим знанием рынка. Стратегия, направленная на обслуживание рыночной ниши, эффективна при условии наличия разных сегментов спроса и достаточном для обеспечении прибыльности размере ниши, а также ограниченности ресурсов фирмы. Выгоды такой стратегии обусловлены лояльностью потребителей, компенсирующей воздействие эффекта масштаба. Фирма может реализовать такую стратегию, если она способна обеспечить эффективное обслуживание ниши, а размер самой ниши достаточно мал, чтобы не привлекать крупные фирмы. Что же касается рисков стратегии рыночной ниши, то к ним следует отнести угрозы, связанные с вероятностью исчезновения ниши из-за изменения потребительских предпочтений и переполнением ниши конкурентами из-за ее высокой прибыльности.

Конкуренция на мировых рынках может реализоваться в форме конкуренции на рынках многих стран, когда конкуренция на одном национальном рынке не зависит от конкуренции на другом национальном рынке, и в форме глобальной (международной) конкуренции, когда конкуренция на одном национальном рынке влияет и подвержена влиянию конкуренции на другом национальном рынке. В первом случае ее эффективность связана с институциональным (развитие рыночных институтов, антимонопольная и торговая политика), законодательными и экономическими (объем спроса, цены ресурсов, уровень конкуренции, налогов и инфляции) различия между странами. При этом фирма выбирает конкурентную стратегию, исходя из особенностей того национального рынка, на котором она присутствует. Во втором – эффективность обусловлена глобализацией взаимодействия продавцов, которые конкурируют независимо от национальных условий. Такой тип конкуренции имеет место тогда, когда рассредоточение деятельности по национальным рынкам обусловливает снижение издержек из-за больших транспортных расходов или высоких торговых барьеров и необходимость более глубокой дифференциации продукта из-за национальных особенностей в спросе. При этом конкурентное преимущество фирмы будет связано не только с эффектом масштаба, что имеет место на нескольких национальных рынках, но и универсальностью (применение одних и тех же методов управления и маркетинга в разных странах, распространение опыта, полученного в одной стране, на другие), позволяющей координировать конкурентную стратегию в международном масштабе. В этом смысле рыночная сила глобально конкурирующей фирмы прямо пропорциональна количеству ее конкурентных преимуществ в каждой стране.

Что касается собственно конкурентных стратегий на мировых рынках, то они могут быть направлены на достижение преимуществ в издержках, дифференциации продукта и нишевой специализации.

Стратегии ценообразования. [12, c.136]

В конкурентном соперничестве фирм цена всегда играет важную роль. Не являясь целевым фактором, она в значительной степени обусловливает достижение преследуемых фирмой целей. Выступая в таком качестве, цена характеризуется определенной противоречивостью. С одной стороны, она должна способствовать расширению или по меньшей мере сохранению контролируемой фирмой доли рынка, а с другой – обеспечить должный уровень доходности. Разрешение этой проблемы находит свое проявление в стратегии ценообразования, которая будет отражать приоритетность целевых установок фирмы. Наиболее распространенными на практике являются такие стратегии, как:

цена целевого дохода,

цена повышения доходности,

цена проникновения,

снятие "ценовых сливок",

цена ведомого.

Стратегия цены целевого дохода представляет собою стратегию, нацеленную на получение желаемого уровня прибыли, который устанавливается под влиянием множества факторов, отражающих особенности отраслевого рынка и типа фирмы. Данная стратегия может быть реализована при помощи метода ценообразования по принципу "издержки плюс", когда цена устанавливается путем добавления к средним издержкам приемлемого процента. Другой способ реализации этой стратегии связан с обеспечением определенного уровня доходности на инвестированный капитал. В этом случае фирма определяет приемлемую для себя величину ежегодной прибыли и нормальный (отвечающий практическим возможностям производственных мощностей) ежегодный объем выпуска. Надбавка к средним издержкам единицы продукции в этом случае составит величину, равную частному от деления плановой прибыли на объем выпуска продукции. Стратегия ценообразования целевого дохода наиболее широко практикуется фирмами, поскольку позволяет достичь приемлемого дохода без дорогостоящего анализа рыночных и производственных факторов.

Стратегия ценообразования в целях повышения доходности, называемая также принципом "потеря - лидер", используется в том случае, когда при много номенклатурном производстве или широк ассортименте продукции (торговые фирмы) в условиях жесткой конкуренции определяющим фактором доходности является увеличение совокупного объема продаж. Устанавливая низкие цены на некоторые товары, фирма добивается положительной по отношению к себе реакции потребителей и, соответственно, роста совокупного объема продаж, при котором прирост совокупной выручки от увеличения реализации одних товаров перекрывает ее потери от снижения цены на другие товары.

Стратегия цены проникновения состоит в установлении низкой цены (близкой к уровню средних издержек) и применяется при решении узко целевых задач – расширение доли рынка или проникновение на новый рынок, создание отраслевого барьера для потенциальных конкурентов, выведение на рынок нового продукта. Использование данной стратегии ценообразования эффективно тогда, когда спрос характеризуется высокой ценовой эластичностью, а производство большой положительной экономией от масштаба. Применение ее всегда имеет ограниченные временные рамки, так как она основана на отказе от краткосрочной прибыли в пользу долгосрочной.

Стратегия снятия "ценовых сливок" состоит в установлении высокой цены и является формой реализации рыночной власти, возникающей на базе инноваций (новый продукт), позволяющих фирме значительно опередить конкурентов. Иногда она реализуется в форме ценовой дискриминации, когда существуют существенные различия в ценовой эластичности спроса для разных групп потребителей.

Стратегия цены ведомого представляет собой имитирование цен отраслевых лидеров, когда данная фирма не способна оказывать влияние на рынок, а рыночная цена позволяет ей извлекать приемлемую прибыль.